Schlüsselerkenntnis: Mehr Geld für Evaluation, insbesondere für Social Media

Zu den Schlüsselerkenntnissen zählen Fortschritte auf dem Gebiet von Evaluation und Erfolgsmessung in PR-Abteilungen. Der Budget-Sprung von 4 auf 7 Prozent von 2009 bis 2011 legt eine insgesamt gesteigerte Bedeutung von Kommunikations-Controlling in der PR-Praxis nahe. Außerdem spiegelt sich darin die steigende Verbreitung von Social Media Monitoring Tools wider.

Outcome statt Output lässt viele Organisationen besser abschneiden

Ein weitere interessante Erkenntnis besteht darin, dass Organisationen, die die Outcome-Ebene messen, offenbar eine größere Wahrscheinlichkeit haben, Erfolge zu vermelden, also Organisationen, die auf die Outputs setzen (s. DPRG/ICV-Bezugsrahmen).

Die Studie kann hier kostenlos heruntergeladen werden. 

Die Marktstudie zeigt das Leistungsspektrum der Dienstleister auf und macht verschiedene Anbieter vergleichbar. Neben einigen Kennzahlen werden die einzelnen Leistungen jedes Anbieters in einer standardisierten Übersicht dargestellt. Damit ist die Broschüre ein nützlicher Ratgeber für alle, die einen passenden Dienstleister suchen.

Interessierte können die Marktübersicht hier bestellen – zum Preis von 49 Euro zzgl. Mwst. und 10 Euro Versandkosten. Die Besucher des Medienbeobachterkongresses 2012 haben sie bereits erhalten.

Mit seiner dritten Auflage hat sich der vom Softwareanbieter Convento ausgerichtete Medienbeobachterkongress inzwischen zur Branchenplattform für alle etabliert, die sich im Bereich Medienanalyse und Meinunsgbeaonchtung für die PR engagieren.

Bei 32 Panelvorträgen hatten die Besucher des Kongresses die Qual der Wahl. Inhaltlich präsentierte sich die Veranstaltung damit breiter aufgestellt als zuvor. Nachdem im letzten Jahr das Thema Social Media Monitoring klar dominierte, wurde dieses Mal den Themen Kommunikations-Controlling sowie Markt- und Meinungsforschung mehr Raum gewährt. 

Das zeigte sich bereits daran, dass mit Professor Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig) ein ausgewiesener Experte des Kommunikations-Controlling den Kongress mit einer Keynote eröffnete. Gleich zu Beginn stellte er klar: Auch wenn in Bezug auf Kommunikation vielerorts von einer völlig neuen Welt in Anbetracht des Internet die Rede sei: „Nicht alles hat sich grundlegend geändert – die Dinge sind nur schlicht komplexer geworden“.

Erste Ergebnisse des Leadership Survey 2012 vorgestellt

Kommunikationsverantwortliche sehen sich mit einer zunehmenden Multioptionalität konfrontiert. Die Möglichkeiten und Wege, die eigene Zielgruppe zu erreichen, sind vielfältiger denn je. Das bedeutet oft Chance und Herausforderung zugleich. Dementsprechend gaben die Befragten des von den Universitäten Leipzig und Münster durchgeführten Leadership Survey 2012 an, der Umgang mit Social Media und dem schnellen und umfangreichen Informationsfluss seien die größten Herausforderungen. Bessere Effektivitätsmessungen der Kommunikationsaktivitäten zählen ebenfalls zu den wichtigsten Themen der befragten Kommunikationsverantwortlichen. Interessanterweise sind die Voraussetzungen für Exzellenz in beiden Bereichen sehr ähnlich. Das beginnt beispielsweise bei der Formulierung klar operationalisierbarer Ziele und der Verknüpfung von Kommunikationszielen mit den Unternehmenszielen.

Mit Professor Manfred Schwaiger (LMU München) folgte der Vortrag eines Marketingexperten, der dafür plädierte, die Medienbeobachtung stets in Zusammenhang mit Ergebnissen von Markt- und Meinungsforschung zu betrachten. Damit kann man belastbare Aussagen über Reputation und somit über die Wirkung von Kommunikation treffen. Reputation sei eine Art „Schutzimpfung“, also zunächst einmal eine Investition, um Schaden zu vermeiden, und tauche somit nicht in der Bilanz auf. Zudem zeigte Schwaiger anhand von Aktienkursen die positive Wirkung von guter Reputation in der ökonomischen Dimension.

Professor Manfred Schwaiger zeigte Zusammenhänge zwischen Reputation und Unternehmenserfolg auf

Vertiefte Einblicke in verschiedenen Panels

In den Panels des Kongresses wurden einzelne Fragstellung vertiefend vorgestellt und diskutiert. Häufig dominierten folgende Fragen:

1. Wie können relevante Geschehnisse im Social Web beobachtet werden? 

2. Wie kann die Fülle an Daten als Entscheidungsgrundlage aufbereitet werden?

3. Wie können die Erkenntnisse des Media-Monitoring strategisch eingesetzt werden?

Im Panel der Kommunikations-Controlling-Experten, moderiert von Dr. Reimer Stobbe, wurden unter anderem das Communication Performance Measurement der Deutschen Telekom sowie das Kommunikationsmanagement der GIZ (früher GTZ) vorgestellt. Dr. Harald Jossé zeigte, dass und wie PR-Controlling auch bei kleinen und mittleren Unternehmen gemacht werden sollte. Der Marketingleiter der Bundesagentur für Arbeit, Carsten H. Heller, erläuterte in einem weiteren Vortrag, wie er mit Unterstützung aus dem ICV-Fachkreis durch die Anwendung des Strategischen Hauses eine Neuausrichtung weg von der Maßnahmenorientierung hin zur Zielorientierung erfolgreich umsetzen konnte. Im Hinblick auf die gesamte Branche sagte er: „Nach jahrelanger Arbeit stehen wir jetzt endlich kurz vor dem Durchbruch“. Es habe lange gedauert, um eine gemeinsame Sprache von Controllern und Kommunikationsfachleuten zu finden. Doch nun seien die Grundvoraussetzungen geschaffen, um Kommunikations-Controlling auf breiter Basis voranzubringen. 

Gute Stimmung herrschte in den einzelnen Panels

Monitoring-Ansätze je nach Bedarf

Wie unterschiedlich die Anforderungen und Lösungen für einzelne Unternehmen sein können, demonstrierten auch die beiden Vorträge zu den jeweiligen Monitoring-Ansätzen von news aktuell und Meta Communication. Während das Monitoring-Tool „na media sonar“ zugeschnitten auf die spezifischen Bedürfnisse gekauft werden kann und dann weitgehend automatisch Analysen liefert, setzt Meta Communication beispielsweise für den Kunden E.ON auf die individuelle Kompetenz von geschulten Mitarbeitern. Eine Redaktion von über 200 Mitarbeitern findet, filtert und übersetzt Medienberichte auf der ganzen Welt. Kernpunkt des Monitoring-Ansatzes ist ein Portal, auf das sämtliche Kommunikationsverantwortliche in den internationalen Firmenstrukturen von E.ON zugreifen können und somit dieselben Informationen bekommen. Über Alerts wird auf besonders akute Geschehnisse in der Medienwelt aufmerksam gemacht. Zusätzlich können die E.ON-Mitarbeiter über das Portal Informationen bereit stellen und Medienerzeugnisse bearbeiten, kommentieren und ihre Kollegen darauf hinweisen.

Fortsetzung folgt: Ausblick auf Medienbeobachterkongress 2013

Rainer Maassen, Geschäftsführer von Convento und Veranstalter des Kongresses, zog ein positives Fazit und denkt bereits an den Medienbeobachterkongress 2013: „Vielleicht wird im nächsten Jahr noch ein Thema dazu kommen. Ich denke dabei an die Suchmaschinenoptimierung oder ähnliche Themen, die mit dem Aufkommen des Internets rasant an Bedeutung gewonnen haben“.

Weitere Informationen finden Sie auf der Website des Veranstalters.

Hier geht es außerdem zu den Berichten über den Medienbeobachterkongress 2010 und 2011.

Einen aktuellen Beitrag zu dieser Diskussion bietet nun eine im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität Leipzig durchgeführte Studie zum Social Media Monitoring in der Unternehmenskommunikation von deutschen Großunternehmen. Durch leitfadengestützte Expertengespräche mit Monitoring-Verantwortlichen aus den Kommunikationsabteilungen von elf DAX-Unternehmen wurde dabei ermittelt, welche Anwendungsszenarien, Methoden sowie förderlichen Strukturen und Prozesse für das Monitoring des Social Webs in der Praxis vorherrschen und wie die bisherigen Erfahrungen mit dem Social Media Monitoring sind.

Gemeinsames Verständnis des Social Media Monitorings

Alle befragten Experten stimmten einer Definition des Social Media Monitorings als Managementprozess zu, der die folgenden Schritte umfasst: a) Eine systematische Suche nach relevanten Inhalten (wie z.B. Beiträgen zu Branchen, Unternehmen, Produkten oder Personen) im Social Web, b) eine anschließende oder unabhängig davon vollzogene zielgerichtete Beobachtung der Interaktionen auf vordefinierten, für das durchführende Unternehmen relevanten Social-Media-Plattformen, c) eine Archivierung, Aufbereitung und Kategorisierung der als relevant eingestuften Inhalte sowie d) eine Bereitstellung und Interpretation der Daten für die Unternehmenskommunikation und andere Unternehmensbereiche.

Im Hinblick auf die praktische Umsetzung konnten in der Studie verschiedene Kompetenzen und Ressourcen identifiziert werden, die für eine effektive und effiziente Integration des Social Media Monitorings in die Unternehmenskommunikation förderlich sind (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Erforderliche Kompetenzen und Ressourcen für das Social Media Monitoring

Zentrale Anwendungsbereiche für das Social Media Monitoring in DAX-Unternehmen

Das Monitoring des Social Webs kommt dabei in den Kommunikationsabteilungen der an der Studie teilnehmenden DAX-Unternehmen primär in den Bereichen des Issues- und Krisen-Managements, des operativen Kommunikations-Controllings und der Analyse von Kommunikation von bzw. über Wettbewerber zum Einsatz. Unterstützend wird das Social Media Monitoring in manchen Unternehmen zudem unter anderem im Reputations-Management und in der Marktforschung genutzt.

Inhaltsanalyse als vorherrschende Analysemethode in der Praxis

Bei der Frage nach den in der Praxis des Social Media Monitorings zur Anwendung kommenden Verfahren nannten die Experten vor allem Verfahren der quantitativen und qualitativen Inhaltsanalyse. Komplexere Analysemethoden wie beispielsweise soziale Netzwerkanalysen oder netnographische Ansätze kommen bislang kaum bzw. gar nicht zum Einsatz. Dabei greifen alle Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, für das Social Media Monitoring in unterschiedlicher Ausprägung auf die Unterstützung von externen Dienstleistern zurück.

Strukturen und Prozesse für das Social Media Monitoring

Trotz der starken Einbindung von Dienstleistern haben alle Konzerne mittlerweile feste Verantwortlichkeiten für das Social Media Monitoring mit einem eigenen Budget in die Unternehmensstruktur integriert. In zehn der elf befragten Unternehmen wurde das Social Media Monitoring dabei in der für die Unternehmenskommunikation zuständigen Abteilung verortet, wobei mehrere Experten angaben, dass es noch weitere Personen außerhalb der Unternehmenskommunikation gibt, die sich mit dem Themenkomplex Social Media Monitoring beschäftigten.

Zentrale Herausforderungen in der Praxis

Als wichtige zukünftige Herausforderungen des Social Media Monitorings für die Praxis identifizierten die Experten vor allem die unübersichtliche Datenmenge im Social Web, die Ableitung von kommunikativen Handlungen aus den durch das Monitoring generierten Erkenntnissen und die interne Weiterbildung vor allem kommunikationsfremder Unternehmensbereiche hinsichtlich möglicher Potenziale und Grenzen des Social Media Monitorings.

Insgesamt wurde deutlich, dass die Potenziale des Social Media Monitorings in vielen DAX-Unternehmen erkannt wurden und mittlerweile an vielen Stellen Strukturen und Prozesse etabliert wurden, um das Monitoring als Unterstützungsfunktion für das Kommunikations-Management einzusetzen.

Über die Autoren

Simon Plate (B.A.) studiert Communication Management an der Universität Leipzig und ist Verfasser verschiedener Aufsätze und Artikel im Themenfeld Kommunikations-Controlling.

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement an der Universität Leipzig und Mitherausgaber des Portals communicationcontrolling.de

Zuvor veröffentlichte Beiträge zum Thema

·       Neues Dossier: Social Media im Kommunikations-Controlling

·       Messen wir mit Tools das „richtige“ Social Media Verhalten?

·       Social Media Monitoring Tools: Überblick in einem wachsenden Markt

·       Noch ungeklärt: Drei Kernfragen des Social-Media Monitoring

Der Artikel behandelt insbesondere das Strategische Haus – eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard von Robert Kaplan und David Norton. Dieses stellt laut Storck ein ideales Werkzeug für die Planung und Steuerung strategischer Kommunikation dar: „Es hilft nicht nur dabei, eine vermittelbare Strategie zu entwickeln, die den Interessen aller Kooperationspartner Rechnung trägt. Es ermöglicht darüber hinaus, im Rahmen der Mittelfristplanung die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation strategiefokussiert zu definieren, daraus konkrete Leistungsbeiträge abzuleiten und deren Umsetzung funktionsübergreifend zu organisieren.“ 

Das Strategische Haus ist Teil eines 2011 vom Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV verabschiedeten Erklärmodells. Die Arbeitsgruppe Strategie und Praxis innerhalb des Fachkreises bietet Unternehmen und Organisationen an, sie bei der Umsetzung des Modells zu unterstützen. Dadurch sollen Testimonials gewonnen werden, die die Wirksamkeit des Kommunikations-Controllings bezeugen können. Interessierte Unternehmen bekommen mit Dr. Christopher Storck und Dr. Walter Schmidt zwei Experten auf dem Gebiet der Strategieentwicklung im Bereich Kommunikation kostenlos zur Seite gestellt. Mit der Bundesagentur für Arbeit wurde das Projekt zum ersten Mal umgesetzt. Weitere Projekte sollen folgen.

Den Artikel aus dem Magazin >kommunikationsmanager finden Sie hier.

communicationcontrolling.de: Mr. Likely, when applying the principles for the use of the financial metrics that you define in the paper, can the intangible assets created by public relations practice be fully and correctly captured?

Fraser Likely: The first point I’d make is that the application of financial metrics comes at the end of a long and complex measurement process. Can intangible assets, such as the reach of any communication channel, audience OTS, audience attending to a message, and audience awareness, attitudinal and behavioural changes, be fully and correctly captured? My answer is yes. But, to do so requires measuring channel, message and audience at different points on a continuum: outputs; outtakes and outcomes. That is, to capture intangible assets fully and correctly, one must undertake all measurements along this continuum. At the end of the continuum is the application of financial metrics. I argue in my paper that one can’t measure the financial value of PR’s intangible assets alone, in isolation. They must be measured in connection with the intangible assets produced by other functions (such as advertising or point of purchase for a marketing communication campaign or human resources or operations for an employee communication campaign). It is not possible – in a full and correct way – to capture or tease out the exact financial value of the PR intangible assets in themselves.

communicationcontrolling.de: You argue that the financial metrics BCR and CEA are generally more applicable for PR/C departments than the more widespread metric ROI. How come ROI has received much more attention in the past and the two other metrics are being underused, as you put it?

Fraser Likely: Let’s start with ROI. PR practitioners and consultants misuse the term the vast majority of the time. One doesn’t have to look at too many articles, blogs or agency web sites to see that the term has become a general catch all for any idea or opinion about measuring financial value. Certainly, the term is not used the way financiers and accountants would use it. Therefore, in my paper, I offer the appropriate definition and the proper application. ROI is a metric that measures net return – at the level of the organization. Thus, it is not applicable to the measurement of a communication channel (such as a blog) or a function (such as the communication department) or even a communication campaign (such as a marketing communication campaign or employee engagement campaign).

On the other hand, CEA and BCR can provide useful information. Cost Effectiveness Analysis compares the relative costs and outcomes of two or more courses of action. This could be the reach of a number of communication channels or the communication effects (awareness; attitude or behavioural outcomes) of a number of campaigns. CEA compares costs against communication results. It does not compare financial returns from the communication results. It does give the Chief Communication Officer a method to compare the costs of achieving different degrees of communication effectiveness.

Benefit Cost Ratio is a similar measure to ROI, but BCR is used to predict results. BCR is a consistent procedure for evaluating decisions, for evaluating different proposals – such as a number of proposals for different marketing communication campaigns. It compares total expected costs against total expected financial benefits. It is used to build a business case. 

ROI has received the bulk of the attention simply because that’s the common term that has been applied to all financial metrics by PR practitioners and consultants. In the practitioner literature, authors use the term ROI when they actually should be using BCR or CEA.

communicationcontrolling.de: ROI and BCR are sometimes being confounded in practice. Why is that so and what is the main difference between the two?

Fraser Likely: The difference in the use of the BCR metric and the ROI metric is that the former is used to predict benefits or returns while the latter applies actual benefits or returns. 

communicationcontrolling.de: In your paper you present a framework that indicates three general categories of investments or costs in PR/C departments: operational, program and function costs. Why is this distinction important for the identification of the appropriate measurement parameter?

Fraser Likely: I state clearly in my paper that much of the conversation about the application of financial measures in PR concerns financial returns. Little has been said about financial investments. Since my paper was about the use of three financial metrics (ROI; BCR; and CEA) I wanted to explore where financial investments where financial investments are made in a PR department and thus which of these financial metrics would be best used with each type of financial investment.

The other point I would make is that PR agency consultants author much of the literature on ROI. They are interested in demonstrating how communication brought financial returns or what the ROI was from the campaign they ran. Chief Communication Officers (CCO) are interested in financial returns as well. But, they are more interested in financial investments. Where is the funding coming from to run their department and their programs and campaigns?

communicationcontrolling.de: You also argue which metric is best utilized in which of the categories mentioned above. The CEA is applicable for every investment type while the other two are restricted to some types only. Would you say CEA is simply the most useful metric for PR/C?

Fraser Likely: I think it is. It is important to a Chief Communication Officer. It is a measure of efficiency and, ultimately, productivity. It allows the CCO to demonstrate that she or he is getting the best bang for the money invested in hid department.

communicationcontrolling.de: Thank you for the interview!

Über Fraser Likely

Fraser Likely führt die unabhängige Beratungs- und Trainingsfirma für Kommunikationsmanagement “Likely Communication Strategies Ltd.”. Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Management-Beratung und der Verbesserung von strategischem Management, Organisation, Performance und Kompetenz in PR und Kommunikationsabteilungen hunderter Organisationen. Er ist Mitglied des Ausschusses für Messung und Evaluation des Institute for Public Relations und der Canadian Public Relations Societey (CPRS).

    Der Vortrag in Leipzig fand im "Wohnzimmer" der Agentur aexea statt - dem Café Waldi

 „An Kommunikations-Controlling kommt man eigentlich gar nicht vorbei, wenn man seriöses und modernes Kommunikationsmanagement betreiben will“, so der Geschäftsführer von aexea. Schließlich werden dadurch die Fragen beantwortet, die sich eigentlich jeder Kommunikationsmanager und jede Kommunikationsmanagerin stellt und die auch immer häufiger an ihn oder sie gerichtet werden: Wie erfolgreich ist die Kommunikation? Was wird durch sie bewirkt? Werden die angestrebten Ziele erreicht? Wie effektiv wird dabei gearbeitet? Welchen Beitrag leistet die Kommunikation für den Unternehmenserfolg?

Ein Mammutprojekt, das Schule machen könnte – nicht nur bei den Großen

„Internal Communications Performance Measurement“ heißt das Projekt, das aexea bereits seit 2009 für Siemens betreut. Dabei kommt die gesamte interne Kommunikation des Konzerns auf den Prüfstand. Befragungen der Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten weltweit sowie Tiefeninterviews und Inhaltsanalysen der internen Medien bilden einmal jährlich den Status Quo ab und zeigen dabei Stärken und Schwächen der internen Kommunikation auf. Ein Mammutprojekt angesichts der Vielzahl an Kommunikatoren, Standorten, Divisionen und Mitarbeitern. „Aber Kommunikations-Controlling funktioniert nicht nur bei den Großen“, so Buchele. Auch kleinere Betriebe oder beispielsweise NGOs mit kleinem Budget könnten und sollten systematische Erfolgsmessung betreiben. „Man muss eigentlich nur verstehen, wie es funktioniert, dann kann man schon sehr viel machen.“

    Mark-Steffen Buchele zeigte, wie man Schritt für Schritt zu einer Analyse der internen Kommunikation gelangt

Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen hat sich bewährt

Das Wirkungsstufenmodell dient als konzeptionelle Grundlage für die konzernübergreifende Analyse der Siemens AG. Durch die Anwendung bei diesem Projekt wurde der von DPRG und ICV gemeinsam vorgelegte Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling gleich nach seiner Entwicklung auf die praktische Probe gestellt. „Er hat sich auf jeden Fall bewährt“, so Buchele. Anhand von acht Key Performance Indikatoren, die für Siemens identifiziert wurden, konnten nach der Analyse konkrete „Stellschrauben“ abgeleitet werden, um die interne Kommunikation zu verbessern. So wurden die Themen und Formate der Mitarbeitermedien an deren Bedürfnisse angepasst. „Es ist schön zu sehen, dass es funktioniert, dass unsere Erkenntnisse verstanden und unsere Ratschläge umgesetzt werden – und dass das alles seine Wirkung zeigt“, so Buchele.

    Bei dem Siemens-Projekt wurde das Wirkungsstufenmodell von DPRG und ICV zum ersten Mal angewendet und hat sich dabei bewährt

Einen Eindruck vom Vortrag in Dresden gibt dieser Blog-Eintrag.

Kontakt: mark-steffen.buchele@aexea.de

Forschungsprojekt der Universität Koblenz-Landau

Seit etwa fünf Jahren beschäftigen sich Michaela Maier, Professorin für Angewandte Kommunikationspsychologie an der Universität Koblenz-Landau, und ihr Team mit der Evaluation interner Kommunikation in Organisationen. Im Vordergrund steht dabei die Evaluation der Wirksamkeit interner Kommunikation im Hinblick auf die Ziele der jeweiligen Organisation, d. h. führt der Einsatz von internen Medien wie eine Mitarbeiterzeitung überhaupt zu (positiven) Effekten oder hängen die Kommunikationskompetenz von Führungskräften und die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern zusammen. Desweiteren ist die Forschergruppe daran interessiert, wie diese Medien und Kommunikationsformen wirken. Zur Beantwortung dieser Fragen bedienen sich die Landauer Forscher Theorien und Modelle aus der Psychologie, insbesondere aus der Medien- und Organisationspsychologie, deren Erkenntnisse in ein komplexes Rahmenmodell eingeflossen sind, das von Retzbach und Schneider (2012) entwickelt wurde (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Theoretisches Wirkmodell zur internen Organisationskommunikation nach Retzbach und Schneider (2012, S. 35). Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Hogrefe Verlages – Alle Rechte vorbehalten.

Dieses Rahmenmodell spiegelt theoretische Annahmen zu verschiedenen Wirkungsmechanismen interner Organisationskommunikation auf verschiedene mitarbeiterbezogene und/oder organisationsbezogene Ziele wider. Details werden bei Retzbach und Schneider (2012) beschrieben.

Zahlreiche Evaluationsstudien hat das Forscherteam bereits durchgeführt. Beispiele für überprüfte Ziele, evaluierte Medien, Stichproben, umgesetzte Forschungsdesigns und angewandte Messverfahren sind in Tabelle 1 skizziert.

Tabelle 1: Beispiele für überprüfte Ziele, evaluierte Medien, Stichproben, umgesetzte Forschungsdesigns und angewandte Messverfahren

Akzeptanz als Voraussetzung für Commitment

Ein zentrales Ergebnis dieser Studien war, dass im Fall der medialen Kommunikation die Akzeptanz des Mediums eine Voraussetzung für dessen Wirksamkeit ist. Um die Akzeptanz interner Medien zu messen, haben die Forscher eine Skala mit fünf Fragen entwickelt und in mehreren Studien in verschiedenen europäischen Filialen eines großen Einzelhandelsunternehmens erprobt (INMAS = Internal Media Acceptance Scale). Beispielsweise konnte gezeigt werden, dass nur dann bei Mitarbeitern, die eine BTV-Sendung gesehen haben, ein höheres Commitment zum  und eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen festgestellt werden konnte, wenn den Mitarbeitern BTV allgemein gefiel. Bei Mitarbeitern, die hingegen die unternehmensinterne BTV-Sendungen allgemein ablehnten, trat keine Steigerung von Commitment oder Identifikation auf  (vgl. Schneider, Aehling, Maier & Bacherle, 2010).

Lektüre zur Vertiefung ab Mai 2012

Solche Erkenntnisse und mehr sind in dem im Mai 2012 erscheinenden Überblicksband „Psychologie der internen Organisationskommunikation“ (Maier, Schneider & Retzbach, 2012) zusammengestellt. Das Buch beleuchtet das interdisziplinäre Forschungs- und Anwendungsfeld Interne Organisationskommunikation aus einer bisher vernachlässigten, nämlich psychologischen Perspektive. Im Vordergrund stehen dabei die Fragen, welche Organisationsziele mit interner Kommunikation erreicht werden sollen und welche Rolle dabei das Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder spielt, die an den kommunikativen Prozessen beteiligt sind. Das oben skizzierte Wirkmodell der internen Kommunikation wird vorgestellt. Daneben werden relevante Grundlagen aus Persönlichkeitspsychologie, Allgemeiner Psychologie, Pädagogischer Psychologie, Sozial- und Organisationspsychologie sowie Kommunikations- und Medienpsychologie vermittelt. Um die Interdisziplinarität des Forschungs- und Anwendungsfelds zu verdeutlichen, enthält das Buch außerdem kurze Einführungen in kommunikationswissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und soziologische Perspektiven sowie juristische Aspekte der internen Organisationskommunikation. Der Leser erhält darüber hinaus einen komprimierten Überblick über Forschungsmethoden, empirische Befunde sowie Einblicke in Arbeits- und Berufsfelder. Insgesamt gibt der Band einen systematischen Überblick über den aktuellen Forschungsstand. Gleichzeitig eignet er sich für Studierende und Praktiker als Einstieg in psychologischen Grundlagen interner Organisationskommunikation.

Literatur

Maier, M., Schneider, F. M. & Retzbach, A. (Hrsg.). (2012). Psychologie der internen Organisationskommunikation. Göttingen: Hogrefe. ISBN: 978-3-8017-2359-0

Retzbach, A. & Schneider, F. M. (2012). Ziele der internen Organisationskommunikation: Was mit interner Kommunikation erreicht werden soll. In M. Maier, F. M. Schneider & A. Retzbach (Hrsg.), Psychologie der internen Organisationskommunikation. Göttingen: Hogrefe.

Schneider, F. M., Aehling, K., Maier, M. & Bacherle, P. (2010). Business-TV wirkt … oder etwa nicht? Ein methodisches Idealfallszenario und empirische Ergebnisse zur Evaluation von Business-TV. In J. Woelke, M. Maurer & O. Jandura (Hrsg.), Forschungsmethoden für die Markt- und Organisationskommunikation (S. 200–220). Köln: Herbert von Halem.

Kontakt: schneiderfmuni-landau.de

Am 1. und 2. März 2012 traf sich der Fachkreis Kommunikations-Controlling in der e-plus-Zentrale in Düsseldorf. Es waren wieder zwei von sehr intensiven Diskussionen geprägte, arbeitsreiche Tage, an denen das Grundmodell des Kommunikations-Controlling erneut weiterentwickelt wurde. Auf das fünfjährige Bestehen und die Erfolge des Fachkreises stießen die 24 Teilnehmer mit einem Glas Sekt an. Einen Eindruck vom Fachkreis vermittelt dieser Videobeitrag.

Erfolg durch Dialog und Kooperation

Im Oktober 2006 begann der Fachkreis mit seiner Arbeit. Vom Start weg setzte sich der Fachkreis aus Controllern und Kommunikatoren zusammen, kamen seine Mitglieder aus Unternehmen, Consulting-Unternehmen und der Wissenschaft. Gab es anfangs ein „zähes“ Ringen um Ziele und um die Vorgehensweise des Fachkreises, so entwickelte sich sehr schnell eine offene, konstruktive Diskussionskultur. Diese Diskussionskultur geht einher mit einem weitgehend interessenfreien Wissensaustausch und dem starken Willen, Arbeitsergebnisse und Lösungen für das Kommunikations-Controlling zu erzielen. Diese Arbeitsweise ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und befähigte den Fachkreis von Anfang an mit anderen Verbänden (z.B. DPRG, AK Wertschöpfung) zu kooperieren. Ein wichtiger Meilenstein dieser Kooperation ist das gemeinsam verabschiedete Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV, 2009), das ein Element des 2010 veröffentlichten ICV-Statements Grundmodell des Kommunikations-Controlling ist. Das Grundmodell des Kommunikations-Controllings geht weit über das Wirkungsstufenmodell hinaus, indem es die Unternehmenskommunikation an die Unternehmensstrategie anknüpft und in das Controlling des Gesamt-Unternehmens einbettet. Wie sehr dieser Ansatz bereits in der Praxis verankert ist, zeigten zahlreiche Vorträge auf dem 7. Fachtag Kommunikations-Controlling.

Ein weiterer schöner Erfolg der Kooperation mit dem AK Wertschöpfung sind die von Mitgliedern beider Arbeitskreise gemeinsam erarbeiteten Themendossiers Controlling der Marketingkommunikation und Reporting im Kommunikations-Controlling sowie das Positionspapier Kommunikations-Controlling.

Der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV bei seinem Jubiläumstreffen

Aktuelle Themen

Das Fachkreis-Treffen in Düsseldorf war in erster Linie dem Arbeiten gewidmet. Neben zwei Impulsvorträgen zu den Themen Krisenkommunikation sowie Reputation und Werthaltigkeit, berichteten die Leiter der sogenannten Mikroarbeitsgruppen (MAG) von den erarbeiteten Ergebnissen. In den MAG werden relevante Themen des Kommunikations-Controlling bearbeitet und dazu Methoden und Handlungsanleitungen entwickelt.

Derzeit gibt es Mikroarbeitsgruppen zu diesen Themen:

• Wirkungsorientierte Budgetierung, 
• Kennzahlen, 
• Reputationsrisiko-Management, 
• Marketingkommunikations-Controlling
• Strategie & Praxis

Wirkungsorientierte Budgetierung

Eine Grundvoraussetzung für Kommunikations-Controlling – egal, ob dieses auf strategische Leistungsbeiträge oder (im)materielle Wertschöpfung zielt – ist die am Ziel orientierte Budgetierung. Eine Voraussetzung dafür ist die Schaffung von Kostentransparenz durch maßnahmenbezogene Buchungsobjekte. Die Schaffung von Kostentransparenz, der Wandel der Unternehmenskommunikation vom Cost Center zum Service Center sind u.a die Themen dieser MAG. Ausgangs- und Bezugspunkt dafür sind die strategischen Ziele.

Kennzahlen

Seit 2006 verfolgt der Fachkreis das Ziel, Empfehlungen für relevante Kennzahlen auszusprechen. Inzwischen hat sich aber die Erkenntnis durchgesetzt, dass das für eine erfolgreiche Steuerung nicht genügt. Kennzahlen haben neben ihrem Informationscharakter auch verhaltenssteuernde Aspekte und sollten mit Zielen und Maßnahmen verbunden sein. Daneben spielen die Anbindung an die Kennzahlen des „klassischen Controllings“, das „Dauerthema“ KPI´s und weitere Themen eine wichtige Rolle.

Reputationsrisiko-Management

Der Fachkreis Kommunikations-Controlling begreift die Reputation als „Scharnier“ zwischen der Kommunikation und der Strategie (Leistungsbeitrag) bzw. Rechnungslegung (Wertschöpfung) eines Unternehmens. Eine Studie von Ernst&Young aus dem Jahr 2009 zählt Reputationsrisiken zu den 10 größten Unternehmensrisiken. Daher sollen in dieser MAG eine Methodik für Reputationsrisiko-Management (Themen- & Issues Management, Krisenkommunikation) erarbeitet werden. Wie bei allem, geht es auch hierbei um die Anschlussfähigkeit an das Unternehmen, in diesem Fall an das „klassische“ Risikomanagement.

Marketingkommunikations-Controlling

In der Diskussion hat sich gezeigt, dass gerade das Thema Marketing-Controlling eine geeignete Schnittstelle bietet, um mit den „klassischen Controllern“ im Unternehmen ins Gespräch zu kommen und so das Thema „Kommunikations-Controlling zu platzieren. Gibt es doch in beiden Disziplinen viel Übereinstimmung. So arbeitet diese MAG daran, die bestehenden Instrumente des Marketing-Controlling auf eine mögliche Einordnung in das Grundmodell zu prüfen. Dazu werden die 7 P des Marketing angewendet.

Strategie & Praxis 

Eines der wichtigsten im Jahr 2006 definierten Ziele des Fachkreises Kommunikations-Controlling war die Anwendbarkeit der erarbeiteten Lösungen in der Praxis (z.B. Konzerne, KMU, NPO). In dieser MAG werden Unternehmen in begrenztem Umfang bei der Anwendung des Grundmodells,  insbesondere beim strategischen Kommunikationsmanagement unterstützt. Mit diesem Ansatz sollen praktische Erfahrungen gesammelt und für die Weiterentwicklung des Grundmodells Kommunikations-Controlling verwendet werden. Über die bei der Bundesagentur für Arbeit erzielten Ergebnisse wird es dazu in Kürze ein Impulspapier geben und bis Ende 2012 ein weiteres Impulspapier aus einem anderen bekannten Unternehmen. 

Ausblick

Wie attraktiv der Fachkreis mit seiner ernsthaften, offenen, dem Dialog verpflichteten Arbeitsweise ist, zeigt seine Zusammensetzung. Neben Mitarbeitern bekannter Unternehmen (Bayer AG, Commerzbank AG, Daimler AG, Deutsche Telekom AG, MAN SE, MunicRe AG, Schweizerische Bundesbahnen SBB, Siemens AG), arbeiten auch Vertreter anderer Verbände (DPRG, Kommunikationsverband) an der Weiterentwicklung des Grundmodells für Kommunikations-Controlling mit. Dabei ist das Arbeiten auch vom „voneinander Lernen“ geprägt und der Kooperationsbereitschaft mit anderen Arbeitskreisen innerhalb und außerhalb des ICV. Es gibt noch viel zu tun, denn das Thema Kommunikations-Controlling ist umfangreich und entwickelt sich weiter. Die nächsten fünf Jahre dürften ebenfalls arbeitsreich, spannend und hoffentlich auch weiterhin erfolgreich werden. 

Über den Autor

Rainer Pollmann ist Geschäftsführender Partner von Pollmann & Rühm Training, einem auf Weiterbildung und Beratung von Controllern spezialisierten Unternehmen. 

Darüber hinaus ist Rainer Pollmann Stellvertretender Leiter des Fachkreises Kommunikations-Controlling des ICV und leitet dort zusätzlich die Mikroarbeitsgruppen „Wirkungsorientierte Budgetierung“ und „Kennzahlen“.

Für die Fallstudie wurden einerseits Reputationswerte von Toyota anhand von Befragungen erhoben und andererseits die Medienberichterstattung ausgewertet. Ein mathematisches Modell wurde

Zugrunde liegendes Modell

Auf Basis des ideodynamischen Modells (Fan, 1988; Fan & Cook, 2003) wurde ein mathematisches Verfahren zur Vorhersage der Reputationsentwicklung über die Zeit angewandt. Grundidee dabei ist, dass Medieninformationen einen gewissen Grad an Überzeugungskraft aufweisen. Anhand dieser "Persuasibiliät" lässt sich laut der Studie ermitteln, welche Wirkung die Information auf die Reputation in der Bevölkerung hat.

Demnach "wandern" die Bevölkerungsanteile mit ihren jeweiligen Meinungen zwischen positiver, neutraler und negativer Einstellung gegenüber der Marke hin und her, je nachdem welcher Information mit welcher gerichteten Überzeugungskraft sie ausgesetzt sind. Wichtig ist dabei, dass zunächst der "Startwert" der Reputation erhoben werden muss. Positive oder negative Veränderungen der Reputation werden zu diesem ursprünglichen Meinungsbild in Beziehung gesetzt.

Das Zusammenspiel von positiv oder negativ geladenen Medieninformationen mit ihrem jeweiligen Grad an "Persuasibilität" bestimmt die Entwicklung der Reputation in der Bevölkerung.

Mit Vorsicht zu genießen

Obwohl die Studie hohe Übereinstimmungen zwischen den Reputationsvorhersagen und den empirisch ermittelten Werten nachweisen konnte, sind derartige Methoden stets unter gewissen Vorbehalten zu sehen. Schließlich wird die Reputation einer Marke oder Organisation bekanntermaßen nicht allein durch die Medienberichterstattung beeinflusst. Andere Faktoren werden in den meisten Modellen zur Reputationsmessung gar nicht oder zu wenig beachtet − so auch in diesem Fall. Einen Überblick über Verfahren der Reputationsmessung und eine Einführung in die Grundlagen gibt dieses Dossier.

Drei thematische Schwerpunkte

Nachdem der thematische Fokus des Medienbeobachterkongresses im letzten Jahr vor allem auf der Internetbeobachtung und insbesondere auf sozialen Netzwerken lag, bestimmen 2012 drei Themen das Programm: Kommunikations-Controlling und Reputation Management, Online-Befragung und Marktforschung sowie weiterhin Social Media Monitoring.

In Vorträgen von Wissenschaftlern und Praktikern aus der Branche können sich die Besucher des Kongresses ein Bild vom aktuellen Stand der Entwicklungen machen. Den Auftakt macht Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement an der Universität Leipzig, der eine Keynote halten wird zum Thema “Wertschöpfung durch Social Media – Wie Monitoring und Controlling erfolgreiche Strategien ermöglicht”. Im Fokus stehen dabei die unterschiedlichen Leistungen von Stakeholderanalysen einerseits und Medienmonitoring andererseits sowie die Frage, wie Kommunikation gezielt gesteuert und an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden kann.

Impulsbeiträge zu jedem der drei Themenkomplexe

Ein Vortrag zum Themenkomplex Kommunikations-Controlling kommt von Dr. Christopher Storck, Managing Director von Hering Schuppener. Er wird die Grundsätze, die in den letzten Jahren von der Deutschen Public Relations Gesellschaft und dem Internationalen Controller Verein erarbeitet wurden, vorstellen und dabei Sinn und Zweck des Kommunikations-Controllings veranschaulichen.

Für den Themenkomplex Social Media Monitoring wird Anna-Lena Radünz, Fachfrau für Marekting und Social Media Managerin einen Impulsvortrag halten und praktische Tipps geben. Dabei soll u.a. gezeigt werden, warum Monitoring nicht gleich Monitoring ist und welche Tools für welche Social Media Ziele existieren.

Auf den dritten Themenkomplex, Onlinebefragung und Marktforschung, wird Prof. Dr. Bernad Batinic, Universitätsprofessor für Arbeits-, Organisations- und Medienpsychologie an der Johannes Kepler Universität Linz, mit einem Impulsvortrag einstimmen.

Weitere Hinweise zum Programm erhalten Sie auf der Website des Veranstalters. 

Probleme der PR-Evaluation

Im PR-Journal  (Vol.5, 2011) zeichnen die Autoren kurz die Diskussion um die Messung von PR-Outcomes nach und beschreiben das Problem, vor dem Praktiker und Akademiker gleichermaßen stehen: Ein Konsens der PR-Messung fehlt bislang ebenso wie ein einheitliches Vokabular für Begriffe in diesem Bereich.“Soft Guidelines“ seien derzeit die einzigen Anhaltspunkte der PR-Evaluation. Die angestrebte Vergleichbarkeit lasse sich so aber nicht erreichen. Reliable und valide Messungen und Analysen brauchen Standards, die festlegen, was genau gemessen werden soll und Best Practices, die demonstrieren, wie dies idealerweise geschehen sollte.

Auf Basis solcher Best Practices stellen die Autoren eine Reihe von Einflussgrößen auf Seiten der Zielgruppen (Aufmerksamkeit, Wissen, Interesse und Relevanz, Beziehung und Einstellung sowie die Bereitschaft, aktiv zu werden und beispielweise ein Produkt zu kaufen oder zu empfehlen) und ihre Operationalisierung in Befragungs-Items vor. Für die inhaltliche Evaluation der Medienprodukte betonen die Verfasser besonders  die Bedeutung von „key messages“.

AIDA-Modell als Ansatzpunkt

Ihrem Ansatz legen die Autoren das in der Werbung weit verbreitete AIDA-Modell nach Lewis zugrunde, welches die Wirkung von Kommunikation als Abfolge der Stufen Attention, Interest, Desire und Action beschreibt. Stacks und Michaelson verwenden es allerdings in angepasster Form, da PR  nicht unbedingt den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen zum Ziel hat. Vielmehr sehen sie das „engagement“ der Stakeholder als Ziel an. In Bezug auf das ROI zeigt sich dieses in Form von Glaubwürdigkeit, Beziehung, Reputation oder Vertrauen in eine Marke, Dienstleistung oder Produkt.

Für die Messung und Evaluation dieser Größen stellt der „Practitioner’s Guide“ qualitative und quantitative Forschungsmethoden vor. Wie der Titel schon impliziert, richtet sich das Buch an den PR-Praktiker, der verstehen möchte, wie effektive Analysen auszusehen haben und der diese gegebenenfalls selbst durchführen möchte. An qualitativen Methoden stellen Stacks und Michaelson Interviews, Fokusgruppen und Beobachtungen näher vor. Die Inhaltsanalyse wird als Brücke zwischen qualitativer und quantitativer Forschung besonders herausgestellt. Im Kapitel der qualitativen Methoden gehen die Autoren nach einer Einführung in Befragungen auch auf die statistische Analyse und das Stichprobenziehen ein.

Einführung und Überblick über die wichtigsten Methoden

Das Buch bietet eine Einführung in die Thematik und verhilft zu einem Überblick. Mit anschaulichen Beispielen und Erklärungen bietet es eine gute Grundlage, um die vorgestellten Methoden nachzuvollziehen und selbst umzusetzen. Gezieltes Nachschlagen ist ebenso möglich. Außerdem ist ein Wörterbuch enthalten.

Auf ein breiteres Fundament stellt Don W. Stacks das Buch „Primer of Public Relations Research“, wobei er auch in der zweiten Edition den Anspruch verfolgt, die Konzepte der Forschung möglichst einfach und mittels einer direkten Sprache verständlich zu vermitteln. Auch wenn es akademischen Ansprüchen genügen will, soll dieses Buch gerade auch PR-Praktiker in die Lage versetzen, fundierte Entscheidungen in Bezug auf Evaluation und Analysen zu treffen. Das Mittel der Wahl ist für Stacks wieder ein Best-Practices-Ansatz.

Gleich zu Beginn des Buches geht er auf den Messprozess und die statistische Auswertung ein. Dies stellt eine Neuerung gegenüber der ersten Auflage dar, welche der Autor folgendermaßen begründet: „[…] over 30 years of teaching communication and public relations research classes have made it clear that readers who understand what data are and how outcomes can be measured with stated reliability and validity better understand the advantages and disadvantages of different research methodologies”.

Eingehende Darstellung des Forschungsprozesses

Stacks verzichtet bewusst auf eine gesonderte Darstellung von PR-Evaluation im Umfeld von internetbasierter Kommunikation und Social Media. Seiner Ansicht nach gibt es für derartige Betrachtungen keine Rechtfertigung, da sich die Daten nicht grundlegend verändert haben: „The material being coded or asked about – blogs, tweets and so forth – are still messages that differ little from their traditional media counterparts. Das Buch führt eingehend in qualitative und quantitative Methoden ein und geht dabei in der Anzahl und Ausführlichkeit über die Darstellung des “Practitioner’s Guide” hinaus. Es enthält zudem einen abschließenden Teil, der sich mit der Bestimmung von Forschungsinteressen, der Auswahl geeigneter Forschungsanbieter und der Ergebnispräsentation befasst. Ein Wörterbuch rundet auch dieses Buch ab.

Bibliografische Informationen

Stacks, Don W (2010): Primer of Public Relations Research. Guilford ISBN: 978-1593855956, Preis: 42,99 Euro bei Amazon.

Michaelson, David; Stacks, Don W. (2010): A Pratictioner’s Guide to Public Relations Research, Measurement and Evaluation ISBN: 978-1606491010, Preis: 19,99 Euro bei Amazon.

Die Autoren

Dr. Don W. Stacks lehrt auf dem Gebiet der Public Relations an der School of Communication der Universität von Miami. Er hat zahlreiche Preise für seine Arbeit bekommen, darunter "Professor of the Year" von der Public Relations Society of America und "Provost's Award for Scholarly Activity."

Dr. David Michaelson hat über 30 Jahre Erfahrung im Bereich von Public Relations-Forschung, -Messung, und –Evaluation und hat dabei für zahlreiche große Firmen gearbeitet. Unter anderem wurde er von der Public Relations Society of America mit zwei „Silver Anvils“ für seine Arbeit ausgezeichnet.

Handlungsempfehlungen: "Measurement should be a driver of improvement and success"

Aus den Szenarien wurden schließlich Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die Klärung offener Fragen von Messung und Evaluation von Kommunikation wurde dabei als eines der Hauptkriterien für eine erfolgreiche Zukunft der PR identifiziert. Gleichzeitig soll dies auch die Qualität und den Erfolg der PR steigern helfen. Folgerichtig fordern die CIPR-Mitglieder Investitionen auf diesem Feld.

Hauptziel seien dabei global anerkannte Standards und Richtlinien für die Evaluation. Neben einer größeren Bekanntheit der vorhandenen Verfahren sei vor allem deren Weiterentwicklung und Standardisierung wichtig. Um die Wirkung und Wertschöpfung von Kommunikation anhand von Unternehmenszielen messbar zu machen, brauche es ein integriertes und allgemein anerkanntes "Toolkit".

More training and more numeracy

Zwei Dinge seien außerdem notwendig: Maßnahmen und Verfahren der Messung von Wertschöpfung durch Kommunikation sollten Teil der Ausbildung von PR-Praktikern werden und die Kommunikationsziele von PR sollten stärker als bisher mit messbaren Zahlen verknüpft werden.

Ob die Vorhersagen der CIPR-Mitglieder zutreffen, wird sich mit der Zeit zeigen. Dass eine breitere Etablierung und Standardisierung von Kommunikations-Controlling der PR-Branche dienen kann, steht hingegen außer Frage. Einen Beitrag in diese Richtung leistet das gemeinsame Positionspapier "Kommunikations-Controlling" von der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG), dem Internationalen Controller Verein (ICV), dem Kommunikationsverband und dem Public Relations Verband Austria (PRVA).

Auf 22 Seiten skizziert das Dossier neben Prozess, Kennzahlen und Methoden der Social-Media Analyse auch Vor- und Nachteile kostenfreier und kostenpflichtiger Tools und Lösungen. 

Weitere Informationen zum Dossier und den Download finden Sie hier.

Die repräsentativ angelegte BITKOM Studie 2011 zur Nutzung sozialer Netzwerke zeigt: 92% der Internetnutzer unter 30 Jahren sind Mitglieder in sozialen Netzwerken. Fast alle davon (85%) sind auch regelmäßig in ihren Netzwerken aktiv. Vor allem diese „Jungen“ sind nahezu täglich, meistens auf Facebook „unterwegs“. Sie vernetzen sich mit Freunden (meist aus der „realen“ Welt), schicken hauptsächlich Nachrichten privater Natur hin und her und nehmen sich dafür zwischen einer und zwei Stunden am Tag Zeit.

Social Media Monitoring Tools erfassen Facebook und das Nutzerverhalten kaum

Warum ist das interessant? Weil Social Media Monitoring Tools Facebook und das Nutzerverhalten nur sehr rudimentär erfassen. Nur sehr wenige Profile der Facebooker sind noch „offen“ und ungeschützt über Crawler oder Suchmaschinen zu erreichen. Und können nur so als Facebook-Treffer in die Social Media Analyse gelangen. Das verzerrt das Gesamtbild: Der Eindruck entsteht, Facebook würde mit beobachtet. Doch die Studie legt dar: Möglichst hohe, selbsteinzustellende Sicherheitseinstellungen sowie der Schutz der privaten Daten sind die wichtigsten Gründe, einem Netzwerk beizutreten (die Freunde müssen natürlich auch dort sein). Fast alle Nutzer (86%) haben sich mit den Sicherheitseinstellungen auch auseinandergesetzt und sie nachjustiert, ihre Inhalte geschützt. Sie lassen sich mit aktuellen Monitoring Tools nicht erreichen.

Lösung: Individuelles, qualitatives Beobachtungsinstrument 

Das heißt: Wenn Unternehmen oder Organisationen ihre Zielgruppen im Bereich der 14-29-Jährigen besser kennenlernen wollen, wissen wollen, was sie umtreibt, mit was sie sich beschäftigen, können sie das nicht über Social Media Monitoring erfahren, wie es die meisten Anbieter verstehen. Nur eine qualitative Beobachtung, das systematische Verfolgen von Themenverläufen und der Meinungsaustauschprozesse zeigt, wie die „Jungen“ sind. Dafür muss ein individuelles Beobachtungsinstrument konzipiert werden, das als Input für die Unternehmenskommunikation (und die Social Media Strategie) funktioniert. Allgemeine Monitoring Tools helfen hier nicht weiter.

Welches Auswertungsinstrument geeignet ist, hängt naturgemäß auch stark von der jeweiligen Perspektive  ab: Soll die Zielgruppe beobachtet werden, sind einem bei Facebook und Co. viele Wege versperrt. Interessiert hingegen, wie viele Nutzer auf die eigene Fanpage reagieren, woher sie kommen, wie alt sie sind etc., gibt es recht praktikable Lösungen, um diese Größen zu erfassen.

Erschienen ist der Text in: Bentele,Günter/Piwinger,Manfred/Schönborn,Gregor (Hrsg.): Kommunikationsmanagement (Losebl. 2001 ff.), Art.-Nr. 3.82, Köln 2011 und kann hier als PDF heruntergeladen werden.

Informationspflichten und Kommunikationsaufwand in der Kapitalmarktkommunikation − Ein Transparenz- und Aufwandsproblem

1 Einführung und Problemstellung

Was leisten wir wofür und welchen Aufwand erbringen wir dafür? Dies ist eine der Grundfragen der Unternehmensführung und Unternehmenssteuerung. Nach dem ökonomischen Prinzip bzw. Wirtschaftlichkeitsprinzip gilt der Grundsatz, dass ein bestimmter Erfolg mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz (Minimalprinzip) bzw. mit einem bestimmten Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg (Maximalprinzip) erzielt werden soll. Dies bedeutet, dass Aktivitäten einerseits zielgerecht und effizient erfolgen sollten, andererseits aber auch mit minimalem Aufwand. Um diese grundsätzliche Zielsetzung zu erreichen, bedarf es ein Mindestmaß an Klarheit und Transparenz über die erbrachten Aktivitäten.

Bezogen auf die Informations- und Kommunikationsaktivitäten der Unternehmen ergibt sich die Frage, ob diese Klarheit und Transparenz ausreichend gegeben ist. Dieser Fragestellung geht der nachfolgende Beitrag nach. Er beruht auf der Annahme, dass im Bereich der Informations- und Kommunikationsaktivitäten Diskussions- und Handlungsbedarf

• Liegt zumindest ein Überblick über die Informationspflichten und Kommunikationsaktivitäten vor? 
• Wer macht was? 
• Welche Ressourcen werden eingesetzt? 
• Wie sind die Zuständigkeiten geregelt? 
• Woran wird der Erfolg oder Schaden gemessen?
• Wird zwischen Ergebnis und Erfolg unterschieden?
• Welches Verhältnis besteht zwischen Aufwand und Wirkung, welcher Nutzen- oder Wirkungsgrad wird erzielt?

2 Bedeutung und Notwendigkeit von Information und Kommunikation 

Unternehmen werden durch eine Vielzahl von Vorschriften zur Publizität veranlasst und damit zur Unterrichtung der Öffentlichkeit über das Betriebsgeschehen, die Lage und den Erfolg einer Unternehmung sowie über die Ursachen ihrer geschäftlichen Entwicklung. Darüber hinaus gehen sie in gewissem Umfange auch mit weiteren, freiwilligen Informationen an die Öffentlichkeit. Der Veröffentlichungsumfang ist unterschiedlich und ergibt sich u. a. aus der Größe des Unternehmens und aus den berichtspflichtigen Situationen sowie anderen Einflussgrößen. Einer Publizitätspflicht unterliegen Aktien- und Fondsgesellschaften, wenn sie an einer Börse zum Handel zugelassen werden wollen. Aktiengesellschaften (AG) sind zur Veröffentlichung von regelmäßigen und detaillierten Angaben zur Geschäftsentwicklung verpflichtet. Dies soll dazu dienen, einen einheitlichen Mindestinformationsgrad der Aktionäre zu ermöglichen bzw. sicherzustellen. Kommt eine Gesellschaft diesen Verpflichtungen nicht nach, kann sie vom Handel ausgesetzt werden. Aus dem jährlichen Geschäftsbericht eines Unternehmens können Aktionäre neben der Bilanz und der Gewinn-und-Verlust-Rechnung auch zahlreiche weitere Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft sowie die Entwicklung einzelner Geschäftsbereiche entnehmen. Darüber hinaus ergänzen weitere Instrumente die Informationsweitergabe. 

Außer auf den jeweiligen Websites ist der Geschäftsbericht der einzige Ort, wo in größerem Umfang über Instrumente und Aktivitäten zur informellen Bedienung der Kapitalmärkte berichtet wird. Hinweise dazu finden wir u. a. in den Berichtsteilen „Aktie“, „Corporate Governance“, „Informationsportfolio“ und an einigen weiteren Stellen, wie z. B. im Kapitel „Immaterielle Vermögenswerte“. Allein aus dem Berichtsumfang und den Nennungen der eingesetzten Informationsmittel lässt sich auf einen beträchtlichen organisatorischen und finanziellen Aufwand schließen. Rechnerisch wird dieser nach unserer Kenntnis bisher nirgendwo systematisch und umfassend erfasst bzw. in geeigneter Weise dokumentiert. Eine Zuordnung zur Erfolgsrechnung ist außer in Einzelfällen insofern grundsätzlich noch nicht möglich. Im Übrigen sei bezüglich der Vielfalt der Aktivitäten auch auf das nachfolgende Kapitel verwiesen. 

Was sind die entscheidenden Treiber? Vor dem Hintergrund der immer komplexer werdenden Geschäftstätigkeit, vor allem angesichts der wachsenden Globalisierung, steigt der Bedarf der Unternehmen, sich zu erklären und in einem kritischen Umfeld angemessen darzustellen. Als besonderer Treiber des zunehmenden Informations- und Kommunikationsaufwandes zeigen sich aber, schlagwortartig betrachtet, die volatilen Märkte, die sich als unbeständig erweisen und sich mitunter sprunghaft verändern. Märkte erweisen sich besonders in Bezug auf Preise, Aktienkurse, Nachfrage und andere wichtige ökonomische Größen volatil. Volatile Märkte führen zu einem verstärkten Begründungs- und Erklärungsbedarf seitens der Unternehmen – und damit zu vermehrten Informations- und Kommunikationsaktivitäten. Der Informationsbedarf der Interessenten ist in unruhigen Zeiten ungleich schärfer ausgeprägt als zu eher normalen Zeiten. Neben den Einflussgrößen Geschäftsklima und Konjunktur können – branchenbezogen – auch der Strukturwandel und die Innovation als Treiber des Informations- und Kommunikationsaufwandes in Erscheinung treten. 

Als einer der Treiber dieser Entwicklung ist auch der Gesetzgeber anzusehen. Mit dem Wirksamwerden der Änderungen aus dem BilMoG (BilanzrechtsModernisierungsGesetz) werden die modifizierten und erheblich erweiterten Anhangspflichten stark aufgewertet. Der Anhang ist Bestandteil des Jahresabschlusses bei Kapitalgesellschaften (§ 264 I HGB) bzw. des Konzernabschlusses (§ 297 I HGB). Der Anhang enthält Erklärungen und Ergänzungen zu einzelnen Positionen der Bilanz und der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV). Die Informationen erfolgen in Zahlen oder durch verbale Angaben. Beispielsweise enthält der § 285 HGB unter „Sonstige Pflichtangaben“ einen umfangreichen Katalog.

Darüber hinaus fördern und fordern allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen sowie das wachsende kritische Bewusstsein eines nennenswerten gesellschaftlichen Umfeldes die kommunikativen Aktivitäten der Unternehmen. Umwelt, Klima und Energie können ebenso Reizvokabeln sein wie etwa auch Verteilung und soziale Sicherung oder Geld und Währung bis hin zum Staatshaushalt und zur Schuldenkrise. Inmitten dieser oftmals aufgewühlten öffentlichen Diskussionen müssen sich die Unternehmen positionieren und nicht selten auch erklären und gar rechtfertigen. An dieser Stelle ist das Stichwort „Licence to operate“ zu erwähnen, das zunehmende Bedeutung und Aufmerksamkeit erfährt. Es bringt die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen zum Ausdruck. Diese basiert auf der intersubjektiven Wahrnehmung der Gesellschaftsmitglieder und lässt sich damit nicht formal erwerben. Im Zuge der ansteigenden Kritik an Unternehmen und ihrer Wertschöpfung gewinnt die Frage nach ihrer Sicherung zunehmend an Relevanz. 

Nicht zuletzt leisten die Unternehmen durch ihr kommunikatives Auftreten auch – und zwar auch im eigenen Interesse –, einen Beitrag zur „ökonomischen Breitenbildung“. In Zeiten komplexer Herausforderungen sind verlässliche Informationen und die Vorgabe von Orientierungen besonders gefragt. Neben den instrumentellen Unternehmensinformationen, die in diesem Beitrag im Mittelpunkt stehen, verlagert sich der Fokus von Analysten, Investoren und Fondmanagern immer mehr auf sogenannte immaterielle Werte wie Verankerung in erlebbaren Traditionen, auf Begriffe wie Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit und Stetigkeit (vgl. Möller/Piwinger/Zerfaß 2009). Letztlich hängt hiervon die Wahrnehmung und schließlich die Einordnung und Bewertung der den Finanzmärkten zur Verfügung gestellten Informationen wesentlich ab. In einer vollständigen Erfolgsrechnung müsste der Effekt der Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung und deren Auswirkungen auf Ansehenswerte und Unternehmenswerte mit geprüft werden. Im Rahmen dieses Beitrages können wir auf diesen Umstand lediglich hinweisen. Dieser Schwerpunktbeitrag will die im Raum stehende Problemstellung thematisieren und konzentriert sich auf einige ausgewählte Aspekte. 

3 Überblick und Beispiele

Im engeren Sinne soll an dieser Stelle zunächst ein Überblick über die zahlreichen Instrumente der Finanzmarktkommunikation gegeben werden. Die Auflistung beruht auf Nennungen in mehreren Dutzend von uns in den letzten Jahren durchgesehenen Geschäftsberichten börsennotierter Unternehmen und vermittelt einen ersten Eindruck von den vielseitigen Anstrengungen, mit denen Unternehmen ihren gesetzlichen Informations-, Transparenz- und Offenlegungspflichten nachkommen. Darüber hinaus lässt sich praktisch bei allen Unternehmen ein hoher Anteil an freiwilliger Publizität feststellen. In der folgenden Liste (Abbildung 1) haben wir nicht nach gesetzlicher und freiwilliger Publizität unterschieden, da es uns in diesem Falle mehr darauf ankommt, den quantitativen Aspekt darzustellen. Auch eine Gewichtung einzelner Instrumente gemäß ihres Wirkungsgrades, für sich genommen schon eine große Herausforderung, ist von uns nicht angestrebt. Unabhängig hiervon fallen unter dem Gesichtspunkt der Kosteneffizienz (Kostentreiber) vier Posten besonders ins Gewicht, nämlich: Hauptversammlung, Geschäftsbericht, Website und Roadshows. Es sind insgesamt die kostenträchtigsten Veranstaltungen und Informationsmittel im Rahmen der Investor Relations. Gerade für diese Bereiche bietet sich im Rahmen des Rechnungswesens eine Prozesskostenrechnung an, weil in allen diesen Fällen geplante, prozesshafte Abläufe die Regel sind. An anderer Stelle dieses Beitrags werden wir einen Überblick über die immense Zahl von Roadshows u. Ä. geben. Die folgende Auflistung gibt zunächst einen groben Überblick über die von den Unternehmen eingesetzten Informationsmittel.

IR-Aktivitäten nach Nennung im Berichtsteil von Geschäftsberichten sind: 

• Internet-Auftritt,
• Ad-hoc-Mitteilungen,
• Roundtablegespräche,
• Teilnahme an Aktienforen,
• Teilnahme an Aktionärsmessen,
• Roadshows,
• Investor Handbook,
• Fact Sheet,
• Mailing-Aktionen für Privatanleger,
• Aktionärsbefragungen,
• Investorenkonferenzen,
• Jahresabschluss inkl. Lagebericht sowie Zwischenbericht,
• Einzelpräsentationen (one-on-one),
• monatlich publizierte Leistungsdaten,
• Online Chats,
• Telefon-Hotline,
• Investoren Workshops (mit Produktvorführungen u. a.).
• Investor Day,
• Live-Übertragung von Pressekonferenzen, Hauptversammlungen und Analystenkonferenzen im Internet,
• Mitteilungen zu Meldeschwellen,
• Conference Calls,
• Online News,
• Analystenkonferenzen,
• Finanzkalender,
• 24-Stunden-Infoline,
• Aktionärsbrief,
• Hauptversammlung,
• Video- u. Telefonkonferenzen,
• Pressemeldungen,
• E-Mail-Service,
• Vorträge (vor Bankenvertretern, auf Aktionärsmessen, in Hochschulen),
• Anzeigenkampagnen,
• Aktionärs-Club,
• Nachhaltigkeitsberichte,
• Informationen zu Directors‘ Dealing ,
• Stimmrechtsmitteilungen,
• persönlicher Internet-Service,
• Aktionärsidentifikation,
• Investoren-Dinner,
• etc.

Ausgewertet wurden die Geschäftsberichte der DAX 30-Unternehmen sowie etwa 30 weitere Geschäftsberichte von börsennotierten Gesellschaften.

4 Problemstellung 

Allein schon die Betrachtung der Vielzahl und der Vielfalt der aufgeführten Informations- und Kommunikationsaktivitäten wirft eine Menge Fragen auf und regt zur weiteren Diskussion an. Aus monetärer Sicht erhebt sich die Frage: Wie groß ist der zu betreibende Aufwand? Ist dieser überhaupt zu rechtfertigen? Welche Mittel werden hier eingesetzt? Welche Informationen liefert hierzu die traditionelle Kostenrechnung? Oder liefert sie überhaupt keine zufriedenstellenden Antworten? Festzustellen bleibt, dass kaum eine der aufgezählten Aktivitäten mit Zahlen hinterlegt ist. Schon eine einfache Kosten-/Nutzenrechnung wird dadurch in vielen Fällen obsolet.

5 Maßnahmen 

5.1 Organisatorische Fragen

Angesichts der Fülle der Informations- und Kommunikationsaktivitäten treten zahlreiche Fragen auf. Es stellen sich mannigfache Fragen der Prozess- und Arbeitsorganisation. Grundsätzlich empfiehlt es sich für Unternehmen von Zeit zu Zeit – bezogen auf die Informations- und Kommunikationsaktivitäten - eine Prozess- und Betriebsanalyse durchzuführen. Ziel einer derartigen Analyse soll es sein, diesen betrieblichen Teilbereich mit seinen einzelnen Funktionen auf Zustand und Zweckmäßigkeit in Ausstattung, Besetzung, Arbeitsablauf, Kostenstruktur, Wirtschaftlichkeit, Kapazität, Leistungserfolg und Konkurrenzfähigkeit sowie auf weitere organisatorische Tatbestände zu prüfen.

Es eignen sich nach den Erfahrungen in der Praxis übliche Werkzeuge, wie z. B. die Wertanalyse, insbesondere die Gemeinkostenwertanalyse. Bei der Gemeinkostenwertanalyse werden in ausgewählten Gemeinkostenbereiche die jeweils erstellten Leistungen erfasst, deren Kosten abgeschätzt, die Kosten dem vermuteten Nutzen der jeweiligen Leistungen gegenübergestellt, für die Leistungen mit schlechtem Kosten-Nutzen-Verhältnis Einsparungsvorschläge unterbreitet, für diese konkrete Realisationspläne entwickelt und diese Pläne einem zentralen Lenkungsausschuss zugeleitet. Hier besteht ein enger Zusammenhang zur nachfolgend behandelten Prozesskostenrechnung. Andere Verbindungspfade sind die Kreativitätstechniken, d. h. Ideenfindungsmethoden bzw. Suchregeln oder Heuristiken, die die individuellen Gedankengänge oder gruppenorientierten Suchprozesse stimulieren. Weitere Verbindungswege bestehen u. a. zur allgemeinen Wertanalyse und zum Management.

Typische Fragestellungen sind die Schnittstellen. Dieser aus der IT kommende Begriff meint die Berührungspunkte zwischen verschiedenen Sachverhalten oder Funktionen. Häufig bestehen nicht nur Berührungspunkte, sondern auch Überschneidungen. Die Koordination, d. h. das gegenseitige Abstimmen verschiedener Dinge, Faktoren bzw. Vorgänge, ist ein weiterer potenzieller Schwachpunkt. Nicht umsonst ist häufig von mangelnder Koordination als Grund von Problemen die Rede. Bezogen auf die Kapitalmarktkommunikation ist eine enge Abstimmung zwischen Investor Relations und Unternehmenskommunikation zwingend, aber kritisch zu sehen. Beide Disziplinen sind sowohl von ihrer Herkunft als auch bezogen auf ihre organisatorische Anbindung, Investor Relations i. d. R. an den Finanzvorstand, Unternehmenskommunikation an den Vorstandsvorsitzenden, sehr verschieden orientiert. Das kann in der Praxis zu Abstimmungsproblemen und Irritationen am Markt führen. Eine problemorientierte Zusammenarbeit der beiden Ressorts gibt es in einigen Fällen, wie z. B. in den Ad-hoc-Komitees. Eine zentrale Gesamtverantwortung der Corporate Communications ist selten zu finden.

Je mehr und je häufiger die verschiedensten Aktivitäten ablaufen, desto höher wird die Komplexität bzw. der Komplexitätsgrad, d. h. das Maß der Vielschichtigkeit und die Vielzahl der ineinandergreifenden Merkmale und Einzelvorgänge. Im fortgeschritten Stadium spricht man von einer „Komplexitätsfalle“. Wie sollen wir mit der zunehmenden Komplexität umgehen? Diese Frage stellen sich immer mehr Unternehmen, auch im Bereich ihrer Kommunikationsaktivitäten. Aus Platzgründen kann auf die vielen in der Praxis zu beobachtenden Probleme im Detail nicht eingegangen werden. Zur Abrundung sei noch auf das Transferprinzip (Hol- und Bringschuld) verwiesen sowie auf die Frage, ob die Strukturierung und der Detaillierungsgrad aus Sicht der Zielgruppe, der Leser, in Ordnung ist. Weisen die Prozessergebnisse überhaupt den erwarteten Informationsgehalt auf? Ist die terminliche Zurverfügungstellung in Ordnung? Wird genügend über die Folgen nachgedacht? Und in welcher Weise ist die Kommunikationskompetenz ausgeprägt (vgl. Biel 2010)? Das Problem besteht zusammenfassend darin, dass ohne regelmäßige Analyse Transparenz- und Kontrollverlust, aber auch Wirkungsverlust entstehen und es ohne geordnete Kontrolle leicht zu „Wildwuchs“ kommen kann. Dies umso mehr, da man bei der Erfassung und Bewertung durch die herkömmliche Kostenrechnung von – kostenrechnerisch - versteckten und unsichtbaren Aktivitäten reden muss, die ohne eine bewusste Analyse untergehen. Zumindest das herkömmliche Rechnungswesen fördert sie nach heutigem Stand nicht zutage.

5.2 Prozesskostenrechnung

Die von den Informations- und Kommunikationsaktivitäten verursachten Kosten zählen zu den Gemeinkosten. Allgemein bezeichnen Gemeinkosten Kosten, die sich einer bestimmten Bezugsgröße, z. B. einem Produkt, nicht näher zurechnen lassen. Sie werden auch als indirekte Kosten, Verbundkosten, verbundene Kosten oder nicht abtrennbare Kosten bezeichnet. Sie bilden den Gegenbegriff zu Einzelkosten, die z. B. als Materialkosten in ein Produkt direkt erfassbar einfließen. Gemeinkosten werden durch Entscheidungen ausgelöst, die das Unternehmen und seine Produkte gemeinsam betreffen.

In der herkömmlichen Kostenrechnung fließen die Kosten der Informations- und Kommunikationsaufwendungen pauschal in die Gemeinkosten, in der Regel in die Verwaltungsgemeinkosten. Sie werden ihrer Art nach Bestandteil der Kostenartenrechnung, z. B. Personalkosten oder Büromaterial, und ihres Anfalls nach Bestandteil der Kostenstellenrechnung, z. B. der Kostenstelle Unternehmenskommunikation. Die traditionellen Kostenrechnungsverfahren stellen die Kosten der Produktion und der produktionsnahen Bereiche in den Mittelpunkt. Kosten der begleitenden bzw. der indirekten Bereiche, wozu auch die Unternehmenskommunikation und die kommunikativen Aktivitäten zählen, werden in der Regel als Gemeinkosten und pauschal über Zuschlagssätze auf Produkte verrechnet. Oft ergeben sich Zurechnungsprobleme. Bilanziell werden Informations- und Kommunikationskosten derzeit pauschal den Kosten der laufenden Periode zugerechnet und in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst, aber dort nicht einzeln in deren Höhe ausgewiesen. Inzwischen mehren sich die Stimmen, die sich dafür aussprechen, eine Aufteilung zwischen Informations- und Kommunikationskosten vorzunehmen und zumindest Letztere als Investition in den Unternehmenswert zu behandeln (vgl. u. a. Piwinger 2005).

Die traditionelle Kostenrechnung vermag demnach den betriebenen Aufwand an Informations- und Kommunikationsaktivitäten nicht angemessen zu bewerten. Sie ist gekennzeichnet durch „Differenzierungsmängel“ und Pauschalierungen. In der Praxis hat sich in einem gewissen Umfang für die Erfassung und Bewertung von Vorgängen und Aktivitäten die Prozesskostenrechnung etabliert. Vorab sei aber betont, dass die Prozesskostenrechnung dann eine sinnvolle Alternative ist, wenn sowohl der Aufwand als auch die Komplexität erheblich sind. Wenn also die Instrumente und Aktivitäten vielfältig und neben der Unternehmenskommunikation weitere Bereiche einbezogen sind wie etwa das Finanz- und Rechnungswesen oder die Rechtsabteilung. „Die Prozesskostenrechnung setzt an den Praxismängeln der traditionellen Kostenrechnungssysteme, speziell an Mängeln der Behandlung von Gemeinkosten, an“ (Weber/Weißenberger 2010, S. 392). Die Diskussion um die Prozesskostenrechnung hat dazu geführt, den Gemeinkostenbereichen eine stärkere – und häufig auch erforderliche – erhöhte kostenrechnerische Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Daher wird sie in diesem Beitrag auch als mögliche Variante zur erhöhten Transparenz und monetären Bewertung der Informations- und Kommunikationsaktivitäten in die Diskussion gebracht und empfohlen, sie auf ihre jeweilige betriebsspezifische Eignung zu überprüfen. Dazu kann ein Dialog mit den Controllern hilfreich und nützlich sein. Um in die Prozesskostenrechnung einsteigen zu können, ist es notwendig, die wesentlichen Informations- und Kommunikationsvorhaben als Prozessabfolge kenntlich zu machen. Einen Vorschlag dazu hat Piwinger (2005) mit dem generischen 7-Stufen-Prozessmodell vorgelegt. Es gibt eine Linie vor für detailliertere und auf einzelne Sachverhalte bezogene Prozesskosten-Erfassungen. 

Prozesskostenrechnung ist ein Begriff, der in der jüngeren Vergangenheit die Kostenrechnungsdiskussion und -gestaltung maßgeblich beeinflusst hat. Prozesskostenrechnung wird in Deutschland z. T. auch als Vorgangskalkulation bezeichnet. In den USA werden - bei gleichem Inhalt - die Begriffe Activity Based Costing oder Cost Driver Accounting verwandt. Die Prozesskostenrechnung stellt kein neues Kostenrechnungssystem dar, das mit den traditionell ausgeprägten Systemen der Kostenrechnung vergleichbar wäre. Sie zielt vielmehr darauf ab, die Kostenrechnung stärker zu differenzieren und bietet sich als Ausgriffs- und Ergänzungsrechnung an. Die Prozesskostenrechnung als zusätzliches Element der laufenden Kostenrechnung ist nach Praxiserfahrungen häufig zu aufwändig, sie wird deshalb größtenteils als fallweise Rechnung betrieben. Beispielsweise wäre eine jährliche Erfassung und Bewertung der Aktivitäten der Unternehmenskommunikation und anderer Bereiche für viele Unternehmen durchaus ein entscheidender Fortschritt.

Damit ist die Prozesskostenrechnung auch ein Angebot zur kostenrechnerischen Erfassung und Bewertung von Kosten zu den „Produkten“ der Unternehmenskommunikation. Insofern wird versucht, den kommunikativen Aufwand anders zu bewerten als in der traditionellen Gemeinkostenumlage, wo der Aufwand undifferenziert und pauschal verrechnet wird und es so zu Fehlinformationen und auch zur Fehlsteuerung kommen kann. Dieser Abschnitt versteht sich – wie bereits angedeutet - als Einladung, mit den Controllern des jeweiligen Unternehmens darüber zu diskutieren und zu befinden, mit den Mitteln einer auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenen Prozesskostenrechnung den Aufwand der Information und Kommunikation zu untersuchen und transparent zu machen. Allein dies würde einen großen Fortschritt bedeuten und eine Grundlage schaffen für eine weitergehende Verortung des wertschaffenden Beitrages von Information und Kommunikation in der Unternehmensbewertung.

Für die Kostentreiber sind die jeweiligen Mengenausprägungen, z. B. Zahl der Roadshows, zu ermitteln. Die folgenden Auszüge aus den Geschäftsberichten (2010) der DAX 30-Unternehmen mögen auszugsweise eine Übersicht geben über einen wichtigen Teil der Aufwendungen im Rahmen der Kapitalmarktkommunikation:

• „[...] mehr als 30 Kapitalmarktkonferenzen und Roadshows in Europa, Nordamerika und Asien“ (Henkel, S. 20);
• „[...] 13 Investorenkonferenzen [...] darüber hinaus 23 Roadshows […] eine Vielzahl von Einzelgesprächen“ (Merck, S. 43);
• „[...] insgesamt rund 600 Roadshows, Konferenzen, Präsentationen und Einzelgespräche [...]“ (VW, S. 163); 
• „In 2010 waren wir mit unserem Investor Relations-Team – meist in Begleitung des Vorstandsvorsitzenden oder des Finanzvorstandes – in 26 Finanzzentren unterwegs und führten mehr als 400 Einzelgespräche“ (Bayer, S. 19); 
• „[...] im Rahmen von Non-Deal-Roadshows [...] mehr als 600 persönliche Gespräche mit Investoren [...] Mitglieder des Vorstands an rund der Hälfte der Gespräche persönlich teilnahmen“ (Continental, S. 12);
• „[...] zusätzlich zu dem jährlichen Analystenmeeting und den vierteljährlichen Telefon-/Webcastkonferenzen Kontakt auf 15 internationalen Investorenkonferenzen [...] 18 Roadshows sowie zahlreiche Einzelgespräche“ (Fresenius, S. 12); 
• 14 Konferenzen und 34 Roadshow-Tage in 13 Ländern, zahlreiche Einzel- und Gruppengespräche (Metro, S. 48);
• 37 Roadshows, 14 Investorenkonferenzen, rund 450 Einzel- und Gruppengespräche mit institutionellen Anlegern und Analysten (Lufthansa, S. 38);
• „Das Management und das Investor Relations Team verbrachten im Jahr 2010 mehr als 35 Tage auf Roadshows und präsentierten auf 19 internationalen Konferenzen“ (Adidas, S. 37); 
• „Bei internationalen Roadshows, Investorenkonferenzen und Besuchsterminen führte die Deutsche Börse weit über 400 Einzelgespräche mit aktuellen und potenziellen Investoren“ (Deutsche Börse, S. 97); 
• „Mehr als 800 Einzelgespräche mit Analysten und Investoren. 22 Roadshows und 25 Investmentkonferenzen“ (FMC, S. 27); 
• „43 Roadshow- und Konferenztage in den USA, Deutschland, Großbritannien, Irland, der Schweiz, Frankreich, Kanada, Italien, Japan, Luxemburg, den Niederlanden, Österreich, Singapur und Skandinavien“ (K+S, S. 18); 
• „Insgesamt 364 Gespräche mit institutionellen Anlegern und Analysten. 8.500 Anfragen privater Aktionäre bearbeitet“ (Allianz, S. 19); 
• „Auf insgesamt 25 Konferenzen und Roadshows Aktionären und potenziellen neuen Investoren die Möglichkeit zu Gesprächen mit Mitgliedern des Vorstands geboten“ (Linde, S. 35).

Nirgendwo werden die erforderlichen Aufwendungen der Kapitalmarktkommunikation dermaßen offensichtlich wie an dieser Stelle. Zu berücksichtigen wären dabei hinsichtlich einer Kostenerfassung in einer groben Zusammenstellung u. a.: Reisekosten inkl. deren Vorbereitung für mehrere Personen, Übernachtungen und Bewirtungen, Vorbereitung und Erstellung der Präsentationsunterlagen, Kosten des Backoffice, Abstimmungen mit Bankenvertretern und Investoren, Reisekosten und vor allem die Dienstzeitaufwendungen für hochbezahlte Spitzenkräfte etc. Roadshows sind eine der wenigen Veranstaltungen, wo der unmittelbare Erfolg relativ zeitnah in den Orderbüchern nachgemessen werden kann. Im Rahmen der zunehmenden Internationalisierung fallen zudem die steigenden Übersetzungskosten ins Gewicht. Es wäre durchaus einmal interessant, im Rahmen einer Beispielrechnung unter Anwendung der Prozesskostenrechnung eine entsprechende Kalkulation aufzustellen. 

In einer Erhebung bei 3.500 deutschen Unternehmen der chemischen Industrie, der Ernährungswirtschaft, des Maschinen- und Anlagenbaus sowie der Elektrotechnik wurde die Nutzung verschiedener Teilsysteme der Kostenrechnung erfasst. Danach nutzen 23 % die Prozesskostenrechnung intensiv oder sehr intensiv (vgl. Friedl/Hoffmann/Pedell 2010, S. 27.). Was sind die wesentlichen Kennzeichen der Prozesskostenrechnung? Im Rahmen dieses Beitrags kann nur zusammenfassend und überblicksartig berichtet werden, daher nachfolgend einige Anmerkungen, die den Leser diskussionsfähig machen sollen. „Zu den wesentlichen Merkmalen der Prozesskostenrechnung gehören die Verrechnung von Gemeinkosten über Prozesse, die Verwendung von Kostentreibern, die sich nicht auf die Beschäftigung beziehen sowie die prozessorientierte Kostenverantwortung“ (Friedl/Hoffmann/Pedell 2010, S. 451). 

Beispiel Roadshow

Die Prozesskostenrechnung geht in mehreren Schritten vor (hier in modifizierter Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon).

1. Prozessanalyse: Was wird wo gemacht: Erstellung einer Aktiviätenübersicht.
   Pro Gemeinkostenbereich, Kostenstelle, wie z. B. Unternehmenskommunikation und auch andere involvierte Kostenstellen, sind diejenigen Dienstleistungen zu bestimmen, deren Erfüllung dem Bereich dient. Hierbei kann man sich methodisch auf Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse, des Zero-Base-Budgetings oder ähnlicher Techniken stützen. Für das Beispiel der Unternehmenskommunikation kann es sich bei den Dienstleistungsarten etwa um die Prozesse Pressemitteilungen schreiben oder Geschäftsbericht unterstützen handeln.
2. Zuordnung von Kosten zu Prozessen: Welche Kosten fallen wofür an?
   Jedem Prozess sind die ihm verursachten Kosten zuzuordnen. Beispielsweise der Aufwand an Mitarbeiterzeiten.
3. Bestimmung der Kostentreiber (Cost Driver). Bezugsgröße bestimmen (Zahl, Größe, Größenordnung, nach der sich etwas richtet, die Grundlage für die Berechnung von etwas). 
   Für die Prozessarten sind im nächsten Schritt die jeweiligen Kostentreiber zu ermitteln, also die Faktoren, die die Inanspruchnahme der entsprechenden Leistungen bestimmen. Für den Prozess Pressemitteilungen könnte z. B. die Anzahl der Pressemitteilungen ein Kostentreiber sein.
4. Prozesskostenermittlung: Was kostet eine Prozesseinheit? 
5. Prozesskostenkalkulation: Kalkulation der Kosten, z. B. einer Pressemitteilung.

Im letzten Schritt werden die Prozesskosten ermittelt. Je nach Ausprägungsform auch bezogen auf Produkte oder Sparten.

Dies ist eine sehr verallgemeinerte Darstellung, die lediglich das Prinzip, die praktische Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung grob veranschaulichen soll. Die Prozesskostenrechnung strebt also eine höhere Detaillierung an, wie sie die traditionelle Kostenrechnung nicht bieten kann. Sie ist damit ein Instrument speziell für die kostenrechnerische Erfassung und Bewertung von Aktivitäten und Vorgängen und damit u. a. auch für kommunikative Aktivitäten, und zwar quer durch das Unternehmen, also über die Unternehmenskommunikation hinaus.

Zusammenfassend die wesentlichen Vorteile der Prozesskostenrechnung:

Die Prozesskostenrechnung betont als wesentliches analytisches Instrument die Bedeutung der Kostentreiber (Cost Driver) als Einflussfaktoren bzw. Bezugsgrößen, die die Veränderung von Strukturkosten, insbesondere der Verwaltungsgemeinkosten, darstellen sollen. Dahinter steckt die Denkweise, dass diese Kosten von Vorgängen getrieben werden, wie u. a. von den Informations- und Kommunikationsaktivitäten. Daraus ergeben sich verschiedene Vorteile und Potenziale:

• Erhöhung der Kosten- und Leistungstransparenz in den indirekten Bereichen und damit auch der Informations- und Kommunikationsaktivitäten,
• genauere Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten,
• Sicherstellung eines effizienten Ressourcenverbrauchs,
• Transparenz über die Aktivitäten und u. a. auch über die Kapazitäten und deren Auslastung,
• Schaffung einer verursachungsgerechteren Kostenzurechnung.

Aus den vorstehenden Ausführungen ergibt sich, dass die Prozesskostenrechnung kein selbstständiges Instrument ist, sondern eingebettet ist in einen größeren Themen- und Arbeitszusammenhang. Zum einen ist sie als ein auf indirekte Prozesse entlang der Wertschöpfungskette fokussiertes Verfahren eine Ergänzungsrechnung zur klassischen Kostenrechnung, insbesondere zur Gemeinkostenrechnung. Zum anderen ist sie eine Zusatzrechnung zur Gemeinkostenwertanalyse sowie zu allen Formen der Netzwerktechnik, deren Ergebnisse die Prozesskostenrechnung mit Zahlen unterlegen kann. Daher erschließt sich der Nutzen der Prozesskostenrechnung vor allem dann, wenn sie im Verbund angewandt wird. Ein praktisches Beispiel ist die prozessorientierte Logistikkostenrechnung, die in zahlreichen Unternehmen einen ansehnlichen Reifegrad erreicht hat, weil es dort gelungen ist, Kennzahlen, Kosten und Leistungen sowie Logistik-Controlling aufeinander zu beziehen.

Aus Sicht von Kostenrechnung und vor allem von Kostenmanagement ist darüber hinaus angesichts des Umfangs der Aufwendungen die Frage nach den Opportunitätskosten zu stellen. Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors. Die Fach- und Führungskräfte, die hinter den Informations- und Kommunikationsaktivitäten stehen, lassen sich sicher als knappe Faktoren bzw. knappe Ressourcen bezeichnen, sodass über die sinnvolle und optimale Nutzung ihrer begrenzten Kapazitäten nachgedacht werden muss. Opportunitätskosten, auch Alternativkosten bzw. Verzichtskosten genannt, sind also der entgangene Nutzen, der dadurch entsteht, dass vorhandene alternative Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden bzw. werden können. Opportunitätskosten sind somit keine „echten Kosten“ im Sinne der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern ein ökonomisches Konzept, eine Berechnung oder eine Schätzung zur Quantifizierung entgangener Alternativen.

6 Fazit und Empfehlungen

Der vorliegende Beitrag kann die im Raum stehenden Fragen nur anreißen. Er versteht sich als Impuls-Beitrag und möchte gerne eine weitere und breitere Auseinandersetzung mit dem Thema anstoßen und erreichen. Im ersten Schritt ging es zunächst um eine Thematisierung, also die umfangreichen und vielfältigen Informations- und Kommunikationsaktivitäten zum Thema zu erheben.

Dieser Beitrag fokussiert die Aufwandsseite, um das ökonomische Kalkül in diese Diskussion stärker hineinzutragen. Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit sind nicht minder wichtig zu diskutieren. Je vielfältiger die Möglichkeiten der Unternehmens- und Kapitalmarktkommunikation werden, desto dringender und drängender stellen sich Fragen der begleitenden Kosten- und Leistungskontrolle und ihren Einfluss auf den Unternehmenswert. Die Möglichkeiten sind in der Tat selbst für ein mittelständisches Unternehmen vielfältig: Geschäftsberichte, Bilanzbesprechungen, Umsatzanalysen oder Risikobewertungen, Dokumentationspflichten, regelmäßige Treffen mit Finanzpartnern, Roadshows, Pressekonferenzen und -mitteilungen usw. Je größer die Möglichkeiten und je ideenreicher die Unternehmenskommunikation, desto wichtiger werden Transparenz und Kontrolle, aber ebenso das Sichtbarmachen von Erfolgsfaktoren. Unternehmen offenbaren sich mit ihrer Darstellung und ihrem Kommunikationsverhalten der Öffentlichkeit und beziehen daraus ergebniswirksam ihre Wertschätzung am Markt. 

Dabei ist es sinnvoll, zu unterscheiden zwischen verpflichtenden und freiwilligen Informationen. Der Trend geht dahin, den Kreis der Pflichtinformationen immer weiter zu ziehen. Bei den freiwilligen Informationen geht es auch um die Frage, wie viel das Unternehmen preisgeben möchte. Beispielsweise werden verstärkt Angaben zu Forschung und Entwicklung, Risiko- und Szenarioanalysen, Markt- und Wettbewerbsanalysen usw. ewartet.

Eine gute Unternehmens- und Kapitalmarktkommunikation steigert das Vertrauen der Teilnehmer des Kapitalmarkts und des betrieblichen Umfeldes in das Unternehmen und seine Zukunft – und erleichtert so den Kapitalzugang. Sie kann die Aufmerksamkeit von Medien und Lesern bzw. Usern steigern. Die Herausforderung besteht darin, dass man Werte nicht nur haben, sondern auch zeigen muss. Die positive Wirkung auf die weiteren Stakeholder sei der Vollständigkeit halber erwähnt, also die Personen, für die es aufgrund ihrer Interessenlage von Belang ist, wie ein bestimmtes Unternehmen sich verhält, z. B. neben Aktionären u. a. auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten usw.

Weil die Informations- und Kommunikationsaktivitäten so bedeutungsvoll sind und sowohl hinsichtlich des Aufwandes als auch des Nutzens eine sensible Größe darstellen, bedarf es einer Grundlage zur wirtschaftlichen Beurteilung. Im Management wird häufig der bedeutende Managementdenker Peter Drucker mit dem Satz zitiert: „You can´t manage what you can´t measure.“ Man kann managen, was man messen kann, dies ist eine zentrale Aussage dieses Beitrages.

7 Literatur 

Biel, A. (2010): Kommunikationsfähigkeit der Controller, Controller-Statements, Internationaler Controller Verein Gauting, online: http://www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html

Eisele, W./Konbloch, A. (2011): Technik des betrieblichen Rechnungswesens, München. 

Gabler Wirtschaftslexikon (2010): Wiesbaden, online: wirtschaftslexikon.gabler.de, insbesondere Stichwort: Prozesskostenrechnung, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/657/prozesskostenrechnung-v7.html

Friedl, G./Hofmann, C./Pedell, B. (2010): Kostenrechnung, München.

Möller, K./Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hrsg.) (2009): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, Stuttgart.

Piwinger, M./Porak, V. (Hrsg.) (2005): Kommunikations-Controlling. Kommunikation und Information quantifizieren und finanziell bewerten, Wiesbaden.

Weber, J./Weißenberger, B. (2010): Einführung in das Rechnungswesen, Stuttgart.

Die Autoren

Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS), Diplom Betriebswirt, betreut seit vielen Jahren ein führendes Literaturforum (Print und Online). Er arbeitet als Rezensent, Autor und Interviewer für verschiedene Medien im In- und Ausland. Biel ist Leitender Fachredakteur im Internationalen Controller Verein (ICV) und Moderator im Deutschen Fachjournalisten Verband (DFJV).

Kontakt: alfred.bielgmx.de

Manfred Piwinger ist Publizist und Unternehmens- und Kommunikationsberater. Er verfügt über vielfältige industrielle Erfahrungen in Managementfunktionen. Seine Forschungsarbeit widmet er insbesondere der Verknüpfung betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Strukturen im Kommunikationsmanagement. Dozent an der Leipzig School of Media; zuvor Lehrbeauftragter an der Universität Leipzig. 

Kontakt: consultantpiwinger.de

Im Herbst 2011 hat Facebook eine weitere Größe eingeführt, die als Kennzahl für die Relevanz von Fanpages dienen soll. Es handelt sich dabei um die Anzahl der "Personen, die darüber sprechen". Damit wird unter anderem erfasst, wenn ein Nutzer die Inhalte einer Fanpage kommentiert oder teilt. Solche Aktionen werden im Nachrichtenstrom der befreundeten Nutzer angezeigt. Im weitesten Sinne bedeutet das also, dass darüber gesprochen wird. 

Beide Werte sind für jeden Besucher einer Fanpage direkt ersichtlich. Der Seiteninhaber oder Administrator kann darüber hinaus eine Reihe aktueller Statistikdaten abrufen und diese bei Bedarf exportieren. 

Anwendung: Vom schnellen Überblick zur differenzierten Auswertung 

Die Übersicht der Gesamtleistungen einer Seite verdeutlicht den externen Output laut DPRG/ICV-Bezugsrahmen. Die Reichweite der Seite kann nach verschiedenen Gesichtspunkten evaluiert werden. Fans und Freunde von Fans bilden die Gruppe der Nutzer, die potentiell erreicht werden können. Mit der "Reichweite insgesamt" wird erfasst, wie viele Nutzer in den letzten sieben Tagen tatsächlich mit den Inhalten der Fanpage in Berührung gekommen sind. Für eine differenzierte Auswertung können diese Werte auch für einzelne Beiträge abgerufen werden.

Eine Besonderheit bildet die Aufschlüsselung in organische, bezahlte und virale Reichweite. Daran lässt sich ablesen, über welchen Kanal die Kontakte zustande gekommen sind - zum Beispiel direkt über die Fanpage, über bezahlte Werbung bzw. gesponserte Meldungen oder indirekt über die Meldungen eines Facebook-Freundes.

Die Übersichtsstatistik zeigt Reichweitendaten auf einen Blick.

Die Statistiken lassen teilweise auch Rückschlüsse auf den direkten Outcome im Sinne des gemeinsamen Bezugsrahmens der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und des Internationalen Controller Vereins (ICV)  zu. Beispielsweise wird von Facebook aufgeschlüsselt, welche Arten von Interaktionen ein bestimmter Beitrag ausgelöst hat. So kann man etwa erfahren, welcher Anteil der "eingebundenen Nutzer" ein Foto in voller Größe aufgerufen hat und wie viele durch teilen oder kommentieren des Beitrags eine Meldung bei den eigenen Freunden produziert haben. Dies sind zumindest Anhaltspunkte dafür, inwiefern die Nutzer sich mit einem Beitrag beschäftigt haben.

Darüber hinaus kann man einiges über das eigene Publikum erfahren. Facebook bietet soziodemografische Daten zu Geschlecht, Alter und Herkunft der Fans sowie der Gruppe, die in den letzten sieben Tagen Inhalte der Fanpage zu sehen bekommen hat.

Bewertung: Übersichtliche Aufbereitung und einfache Interpretation

Die Daten sind anschaulich aufbereitet und bieten einen schnellen Überblick. In diesem Produktleitfaden von Facebook werden die einzelnen statistischen Ausgabefenster vorgestellt und Hinweise für die Interpretation gegeben.

 Betreiber einer Facebook-Fanpage können durch die Nutzung und Auswertung der Seitenstatistiken nur gewinnen. Denn direkte Kommentare auf der Seite und die Anzahl der "likes" sind nicht alles: Ein Großteil der Interaktionen, die in Zusammenhang mit Beiträgen einer Fanpage stehen, spielen sich für den Seiteninhaber im Verborgenen ab. Die kostenlose Bereitstellung der Nutzungsdaten schafft eine gute Lösung für dieses Problem, wenngleich die Informationen auf den Ebenen des externen Outputs und des direkten Outcomes noch keinen qualifizierten Rückschluss auf die eigentliche Wertschöpfung zulassen. 

Mit der Veröffentlichung des englischen Position Papers wurde ein weiterer wichtiger Schritt in Richtung internationaler Standardisierung gemacht. Mehr Informationen finden Sie hier.

• Zu Jahresanfang wurde die Rubrik Dossiers um einen Beitrag zum Controlling der Marketingkommunikation ergänzt, ein weiteres Dossier zum Thema  Reporting im Kommunikations-Controlling folgte im Frühjahr. Ziel der Themen-Dossiers ist es, praxisrelevante Themenfelder des Kommunikations-Controlling intensiv, allgemein verständlich und anschaulich darzustellen.

• Im März sprach Manfred Piwinger in einem Interview mit communicationcontrolling.de über seine Auszeichnung mit dem Bundesverdienstkreuz, gab Einblick in drei Jahrzente Erfahrung in der Unternehmenskommunikation, beleuchtete das Thema Kommunikations-Controlling und wagte einen Ausblick in die Zukunft.

• Rund 200 Teilnehmer aus 33 Ländern trafen sich Anfang Juni zum dritten "European Summit on Measurement" in Lissabon. Im Vordergrund des Summits standen Workshops, Präsentationen und Diskussionen zum Return on Investment (ROI) in der Kommunikation und zu Standards für die Evaluation von Social Media. 

• Mit dem  Positionspapier "Kommunikations-Controlling" haben sich im Juli vier Berufsverbände von Kommunikatoren und Controllern aus Deutschland und Österreich auf gemeinsame Prinzipien und Verfahrensweisen für das Controlling von Unternehmenskommunikation verständigt.

• Beim 7. Fachtag Kommunikations-Controlling unter dem Motto "Wissen, Steuern, Lernen" im September in Mainz ging die Branche "die letzten großen Herausforderungen an: Budgetierung (Input) und Bilanzierung (Outflow)".

Die Redaktion von communicationcontrolling.de freut sich auf ein neues Jahr 2012 mit interessanten Ereignissen rund um das Thema Kommunikations-Controlling und wünscht allen Lesern schöne Feiertage! 

Studenten der Kommunikationswissenschaft und der Public Relations auf der ganzen Welt sind aufgefordert, einen Aufsatz aus 2.000 Worten zu folgendem Thema einzureichen: "What is the role of the measurement and evaluation of communication in an economic turndown?". 

Neben der Möglichkeit, seine Arbeit vor einem internationalen wissenschaftlichen Publikum zu präsentieren, bietet der Preis ein Stipendium über £250 und die Teilnahme am nächsten European Summit on Media Measurement. 

Zur Jury des Preises gehören Prof. Tom Watson (Bournemouth University, UK), Prof. Jim Macnamara (University of Technology Sydney, Australia), Dr. Brad L. Rawlins (Brigham Young University, USA) und Prof. Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig).

Mehr Informationen zum "Student of the Year" Award und zur Anmeldung finden Sie hier.

Über die AMEC

Die International Association for Measurement and Evaluation of Communication (AMEC) ist der weltweite Branchenverband und zugleich professioneller Ansprechpartner für Firmen und Einzelpersonen, die sich mit Erforschung, dem Messen und der Evaluation von redaktioneller Medienpräsenz und verwandten Kommunikationsthemen beschäftigen. Das Ziel der AMEC ist die Definition und Weiterentwicklung von internationalen beruflichen Standards für Unternehmen und Einzelpersonen aus der Branche.

Gleich im einleitenden Kapitel identifiziert Bernd Staus das Besinnlichkeitsdefizit als grundlegendes Weihnachtsproblem und macht sich daran, dem im Laufe des Buches abhilfe zu leisten.

Ob Weihnachtskarten-Portfolioanalyse, Geschenkebudgetierung oder Weihnachtsbaumkauf mit Hilfe des Scoringverfahrens - mit diesen Maßnahmen sollen "die wichtigsten weihnachtlichen Entscheidungsprobleme durch die Anwendung grundlegender betriebswirtschaftlicher Kenntnisse gelöst werden".

Mit einem Augenzwinkern gelesen, lässt es sich als Controller mit diesem Buch sicherlich gut durch die Weihnachtszeit kommen.

Bibliographische Informationen

Stauss, Bernd (2009): Optimierte Weihnachten. Eine Anleitung zur Besinnlichkeits-Maximierung.

ISBN-10: 3834918954

ISBN-13: 978-3834918956

Das Buch kann zum Preis von 17,95€ unter diesem Link online bestellt werden.

Über den Autor

Prof. Dr. Bernd Stauss lehrt allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Mit netvibes.com wurde bereits ein Tool zum Social Media Monitoring präsentiert, welches Einträge in sozialen Netzwerken nach Suchworten durchforstet.

Mit der Web-Applikation Twenty Feet hingegen lassen sich Aktivitäten auf den eigenen Social Media Accounts überwachen. Twenty Feet sammelt Statistiken unterschiedlicher Dienste wie Facebook, Twitter oder YouTube  und zeigt alle Auswertungen in Grafiken zusammengefasst an. Jeweils ein Facebook- und ein Twitter-Konto lassen sich kostenfrei überwachen. Weitere Konten können für ein paar US-Dollar im Jahr hinzugebucht werden.

Anwendung des Tools

Nach der erstmaligen Registrierung können die gewünschten, eigenen Accounts eingerichtet werden. Dafür wird zuerst der passende Social Media Dienst ausgewählt und dann eine Authorisierung des Accounts vorgenommen. Soll der eigene Twitter-Account analysiert werden, ist es wichtig vorher bei Twitter die Einstellung "Protect my Tweets" zu entfernen.  

Sind die Accounts angelegt, lassen sie sich unabhängig von einander auswählen und die einzelnen Statistiken anzeigen. Für Facebook zum Beispiel wertet Twenty Feet unter anderem aus, wie sich die Anzahl der Freunde einer Seite oder eines Profil entwickelt oder wie viele Likes und Kommentare es über einen Zeitraum bekommt. Bei Twitter werden unter anderem die Entwicklung der Follower-Zahlen, die erhaltenen Retweets oder die Einbeziehung in Listen ausgewertet. Alle Daten können auch in Excel exportiert werden.

Beispiel für ein persönliches Dashboard bei Twenty Feet

Aus den einzelnen Auswertungen aller Accounts lässt sich ein personalisiertes Dashboard zusammenstellen, sodass alle relevanten Daten auf einen Blick eingesehen werden können. Außerdem verzeichnet der Aktivitätsstrom rechts ähnlich einem Twitter-Feed die neuesten Entwicklungen auf den verschiedenen Accounts. Mit unterschiedlichen Pfeilen wird dabei angezeigt, ob sich diese Statistik gemäß der vergangenen Statistiken entwickelt hat oder hinter den auf dieser Grundlage gebildeten Erwartungen zurückblieb. 

Bewertung von Twenty Feed 

Twenty Feet ist kein Tool, das mit dem Anzeigen von Account-Statistiken etwas originelles bietet. Es punktet vielmehr damit, dass Konten aus unterschiedlichen Diensten mit einem Blick erfasst werden können. Die Ergebnisse sind ansprechend und übersichtlich aufbereitet und der Aktivitätsstrom und das personalisierte Dashboard unterstützen die schnelle Aufnahme von relevanten Informationen noch stärker. 

Im Gegensatz zu Netvibes gibt es keine Suchfunktion mit denen die Verbreitung der eigenen Botschaften oder die Einstellung gegenüber der eigenen Marke über die eigene Social Media Plattformen hinaus eingefasst werden. Das Tool beschränkt sich hierbei lediglich auf die Auswertung der eigenen Accounts.

Mit seiner Übersichtlichkeit, Verständlichkeit und den Hilfe-Seiten zu jeder Funktion ist Twenty Feet gut für Einsteiger geeignet und für alle, die wenig Zeit für die Kontrolle ihrer unterschiedlichen Konten im Social Media Bereich aufwenden wollen. 

Mehr Informationen über Twenty Feed auf Facebook und Twitter

• Facebook-Account von Twenty Feet
• Twitter-Account von Twenty Feet

communicationcontrolling.de: Warum hat sich ABB entschieden, Messe-Evaluation zu betreiben?

Klaus Treichel: Am liebsten würden wir alle Kommunikationsmaßnahmen evaluieren, haben das aber in der Praxis nur zum Teil wirklich realisiert. Die Messe-Evaluation gehört dazu, weil hier der Handlungsdruck entsprechend groß ist: Ein großer Teil des Marketing- und Kommunikationsbudgets entfällt auf Messen – insofern ist eine permanente Optimierung besonders wichtig. Die Evaluation liefert uns die Daten, um notwendige Managemententscheidungen treffen zu können. Wir können so unsere Ressourcen Jahr für Jahr einfach besser einsetzen.

communicationcontrolling.de: Was ist das Besondere an der Evaluation des Kommunikationsinstruments Messe?

Klaus Treichel: Messen sind von Natur aus integrierte Kommunikationsmaßnahmen – sie sind vernetzt mit allen anderen Kommunikationsdisziplinen. Hinzu kommt: Das Management von strategisch wichtigen Messebeteiligungen erfordert die Abstimmung mit vielen, vielen Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Und weil so viele Disziplinen der Kommunikation beteiligt sind, kommen für die Evaluation der Ziele auch unterschiedlichste Messmethoden zum Tragen. Von der Standbefragung über die Medienresonanzanalyse bis hin zur klassischen Kontakterfassung müssen zahlreiche Methoden unter einen Hut gebracht – und rechtzeitig geplant werden. Auf Messen dabei ganz wichtig: den Vertrieb von Anfang an einbinden, denn es sind überwiegend „seine“ Ziele.

communicationcontrolling.de: Auf welche Schwierigkeiten sind Sie bei der Planung und Umsetzung von Messeevaluation gestoßen?

Klaus Treichel: Die Methode sollte für verschiedenste Bereiche passen, ob Produkt- oder Systemgeschäft, ob Forschung oder HR. Und das ist eine komplexe Aufgabe: Man braucht sowohl Kennziffern, die einzelnen Geschäftsbereichen helfen als auch Kennziffern, die eine übergeordnete Aussage ermöglichen. Und idealerweise gibt es für alle am Schluss eine Kennzahl, die den Gesamterfolg ausdrückt. Diese eher methodischen Schwierigkeiten waren in unserem Projekt lösbar. Aber es gibt parallel auch kulturelle Herausforderungen. Wir mussten sicherstellen, dass unsere Messe-Evaluation als Verbesserungsprojekt gesehen wird, nicht als Controllingprojekt. Insofern galt es auch, mit Vorbehalten umzugehen und Chancen aufzuzeigen.

communicationcontrolling.de: Wie gliedern Sie die Messe-Evaluation in Ihre bestehenden Strukturen ein?

Klaus Treichel: Die Messe-Evaluation wird von unserem bestehenden Messeteam durchgeführt, es konnten also bestehende Strukturen genutzt werden. Der Vorstand der deutschen ABB hat nach der Pilotphase das Instrumentarium jetzt verbindlich eingeführt und steht voll dahinter. Und unser kompetentes Messeteam hat schlicht und einfach den Nutzen erkannt. Das sind Voraussetzungen für den Implementierungserfolg.

communicationcontrolling.de: Sie haben den Auftritt der ABB auf der Hannover Messe untersucht und Ihr Vorgehen für cc.de als Fallstudie festgehalten. Wie hat diese Messe zur Wertschöpfung beigetragen?

Klaus Treichel: Allein die Tatsache, dass sich Kommunikationsmitarbeiter mit dem Vertrieb zusammengesetzt und Ziele definiert haben, hat einen ganz anderen Planungsprozess ausgelöst. Es ist ja eigentlich banal: Wer sich seiner Ziele bewusst ist, findet den Weg dorthin viel leichter; die Messeplanung verläuft viel zielstrebiger, effizienter. Wir wissen jetzt zum Beispiel viel besser, wie wir auf der Hannover Messe Kundenprojekte identifizieren, wie wir Interessenten zu Kunden machen oder wie wir Themen erfolgversprechend auf die politische Agenda setzen können.

Fallstudie "Integrierte Messeevaluation bei ABB in Deutschland" 

Die Fallstudie zum Download finden Sie hier. 

Über Klaus Treichel

Klaus Treichel, 47, ist Leiter Unternehmenskommunikation für ABB in Deutschland und der Region Zentraleuropa. Seine Laufbahn bei ABB begann er 1997; unter anderem war er von 2001 bis 2006 in der Zürcher Konzernzentrale für die Kommunikation der Energietechnik-Divisionen weltweit zuständig. Frühere berufliche Stationen waren leitende Positionen in der Kommunikation bei Uniplan International, Köln, (1989-1997) und bei der Agentur Scheben, Scheurer & Partner, Hürth (1985-1989).

Grob gesagt, kann man drei Gruppen von Diensten ausmachen:

• kostenfreie, oft  kanalgebundene Tools

• preisgünstige und schlanke Monitoring-Tools, die verschiedene Social Media Kanäle absuchen und eine Trefferliste generieren

• Kompaktlösungen, die über das Listen von Fundstellen hinaus Dashboards oder Reports für Qualifizierung, Auswertung und Beratung anbieten

Selbstversorgung: arbeitsaufwändige Kostenlos-Tools

Kostenlose Tools existieren für viele Teilbereiche des Monitoring, wir berichteten beispielsweise über netvibes. Reichweitenzahlen bieten Alexa, compete und der Google Ad Planner. Es gibt Suchdienste für einzelne Kanäle wie für Twitter (z.B. Twitter-Suche, Monitter) oder Blogs (z.B. Google-Blogsuche, Technorati) aber auch für mehrere Kanäle wie der Klassiker Yahoo Pipes oder – in geringerem Umfang – social mention. Tools zur Messung von Einfluss wie z.B. der Reichweiten-Vergleich für Facebook und Twitter von Klout sind nicht unumstritten, aber zunehmend gefragt.

Eine kostenlose API für Sentimentanalyse stellt der Monitoring-Anbieter Viral Heat zu Verfügung. Kostenfreie Monitoring-Angebote ziehen allerdings einen erhöhten personellen Aufwand für die Konfiguration und Zusammenführung von Ergebnissen nach sich, außerdem kann das mühsam eingerichtete Tool unter Umständen kurzfristig aufgekauft werden und steht dann mitunter plötzlich nicht mehr zu Verfügung.

Grundversorgung: Tools für überschaubare Fragestellungen

Kostenpflichtige, schlanke Anbieter sind zum Beispiel die Dienste von net-clipping und blue report. Beide liefern Treffer aus den üblichen Social Media Kanälen und aus Nachrichtenplattformen. 

Screenshot net-clipping

Während sich das Angebot bei net-clipping auf das Crawlen und Anzeigen, die manuelle Bearbeitung und das nicht ganz bequeme Exportieren von Daten beschränkt, bietet blue report zusätzlich auch die Möglichkeit, das Sentiment der Fundstellen manuell zu „taggen“ und einfache Auswertungsdiagramme. Bei beiden sind die Suchfunktionen leider sehr eingeschränkt.

Basisdienste können für sehr begrenzte Zielstellungen angesichts der vergleichsweise geringen monatlichen Pauschalgebühr eine lohnende Alternative sein.

Allround-Dienste: Überblick bei hohen Trefferzahlen

Der kompakte media sonar der dpa-Tochter news aktuell ist eine Kooperation mit dem britischen Anbieter sentimentmetrics. News aktuell hat die deutschsprachige Anbindung des Tools und den Service, vor allem die Optimierung von Suchprofilen, übernommen. Drei oder mehr Suchprofile laufen mit unbegrenzten Umfang an Begriffen und booleschen Operatoren, auch die Treffermenge ist nicht begrenzt. Die angebotene Begrenzung der Suche auf bestimmte Sprachen ist sinnvoll, um Fehltreffer zu vermeiden. Ergebnisse werden in verschieden gruppierten Trefferlisten bearbeitet und in leicht anpassbaren Diagrammen ausgeben, die sich in einem ebenfalls konfigurierbaren Dashboard zusammenfügen. Media sonar wirbt mit Tonalitätsanalyse in 35 Sprachen und berechnet eigene Relevanzzahlen, aufgrund derer die Treffer gelistet werden.

Screenshot media sonar

Der Kunde kann sich jedoch kaum erklären, wieso ein Treffer die höchsten Relevanzpunkte bekommt, bei dem nicht mal das gefundene Suchwort ersichtlich ist. Ein Vergleich der Relevanz und damit ein Benchmarking ist zudem immer nur innerhalb eines Tools möglich, solange es keine Standards für solche Zahlen gibt. 

Die sehr gut gemachten und schon visualisierten Funktionen rechtfertigen – wie bei allen Kompaktanbietern - jedoch nur dann wirklich ihren Preis, wenn im Unternehmen schon genaue Vorstellungen von den gewünschten Kennzahlen und ihrer Verwertung existieren – sonst sitzt man mit seinen Fragen mitunter allein vor seinem Dashboard. 

Das Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen hat zwischen Dezember 2010 und September 2011 eine Management Studie mit dem Titel Complex to Clear erarbeitet und dabei mehrere Fälle von Unternehmenskommunikation bei ihren Kooperationspartnern AXA, Swisscom und Grayling untersucht. Zusätzlich wurden im Rahmen der Studie drei Befragungen durchgeführt zu komplexer und klarer Kommunikation über verschiedene Kanäle der Unternehmenskommunikation (wie beispielsweise Email, social media und PowerPoint-Präsentationen). Die empirischen Untersuchungen sowie eine ausgedehnte Literaturanalyse dienten dazu, ein einfaches und pragmatisches Instrumentarium zu entwickeln, mit dem Manager und Unternehmer die Klarheit in ihrer Unternehmenskommunikation fördern und messen können.

Insgesamt haben ca. 460 Teilnehmer an unseren drei Befragungen teilgenommen. Alle Teilnehmer hatten einen Unternehmensbezug (Wirtschaftsstudenten, MBA’s, Kommunikationsexperten aus internationalen Unternehmen) und waren gewohnt, komplexe Inhalte durch schriftliche oder mündliche Kommunikation vermitteln zu müssen. Da Wirtschaftsthemen eine hohe Vernetzung und stetige Veränderung aufweisen, beides typische Elemente von Komplexität, war dieser Aspekt ein wichtiger Bestandteil der Studie.

Abbildung 1: Elemente, die eine Email-Nachricht klarer gestalten (Skala: 5=am wichtigsten)

Abbildung 2: Wichtigste Effekte um die Wissenskommunikation mittels PowerPoint Präsentationen klarer zu gestalten (Skala: 5=nützt am meisten)

Analyseansatz: Typische Problemmuster der Unternehmenskommunikation

Durch die Analyse von Unternehmensfällen und der Konzeption von passenden, Lösungen wurden typische Problemmuster der unklaren Kommunikation in Organisationen entdeckt, die durch folgende Elemente gekennzeichnet werden können:

1. eine instruktive Bezeichnun
2. eine kurze Beschreibung (inkl. Symptome)
3. ein Beispiel
4. mögliche Problemtreiber/ Ursachen
5. bewährte Lösungen/Maßnahmen

Diese sogenannten Problemmuster ermöglichen die rasche und systematische Verbesserung von unklarer Unternehmenskommunikation. Denn unklare Kommunikation, so ein Hauptresultat der Studie, entsteht nicht primär wegen schlechten Kommunikatoren, sondern ist systembedingt, d.h. entsteht aufgrund von falsch organisierten Abläufen.

Die Analyse von Problemmustern ist deshalb ein notwendiger erster Schritt um den eigentlichen Ursachen unklarer Kommunikation auf den Grund zu gehen. Häufig lassen sich keine Veränderungen oder Lösungen erarbeiten, wenn die Quelle unklarer oder überkomplexer Kommunikation nicht bekannt ist. Es kann sich dabei sowohl um eingespielte Abläufe, unklare Verantwortungen wie auch Qualifikationsprobleme handeln.
Einige Problemmuster, die in verschiedenen Unternehmensfällen wiedergefunden wurden, sind folgende:

• ‚Viele Köche verderben den Brei‘: Bearbeitungsprozesse für wichtige Dokumente sind unklar und es existieren keine klaren Rollenverhältnisse. Beispielsweise ist bei solchen Strategie-, Marketing-, oder PR- Dokumenten weder die Zielgruppe noch das anvisierte Ergebnis der Kommunikation allen Beteiligten klar. Lösung: Definition von Dokumentenverantwortlichen, entsprechenden Standards und Zielgruppen. Reduktion der an der Erarbeitung beteiligten Personen

• ’Betriebschinesisch‘: oft verwendete Konzepte oder Begriffe können sich in einer Organisation verfestigen. Die Menschen in der Organisation vergessen dabei mit der Zeit, dass diese Wörter anderswo nicht verstanden werden. Beispielsweise unglücklich gewählte Begriffe in jährlich wiederkehrenden Abrechnungen oder Anschreiben. Lösung: Begriffe des allgemeinen Sprachgebrauchs verwenden, die dem Kunden geläufig und nicht vorbelastet sind. Durchführung von kurzen Fokusgruppen zur Verständlichkeit wichtiger Dokumente.

• ‘Verwirrende Vielfalt‘: Beschreibungen oder Dokumentationen sind unklar, weil immer wieder andere Begriffe und Konzepte verwendet werden, die eigentlich das Gleiche bezeichnen. Beispielsweise führen Briefe an Kunden zu Verwirrung, wenn in ihnen immer wieder ähnliche, aber dennoch verschiedene Wörter für das gleiche Problem verwendet werden. Lösung: konsequentes Definieren und Verwenden der gleichen Schlüsselwörter für die gleichen Konzepte/Ideen.

Lösungsansatz: Klarheitsformel KLARE

Eine einfache und leicht umsetzbare Merkformel soll Managern dabei helfen, ihre mündliche und schriftliche Kommunikation zielgruppengerecht und nachhaltig zu gestalten. Diese Merkformel besteht aus fünf Elementen, zusammengefasst in der Abkürzung KLARE:

• Kontextbezug: Kontext einer Mitteilung klar stellen inkl. Zielpublikum, Kommunikationsanlass sowie Bedeutung.

• Logische Strukturierung: Elemente sequenziell aufeinander aufbauen und eine selbsterklärende, intuitive Struktur wählen.

• Ambiguitätsfrei: klare, konkrete, eindeutige Begriffe verwenden, die wenig Interpretationsspielraum zulassen. Z.B. konkrete Termine nennen anstatt „bald“ zu sagen.

• Resonanz/Illustration: Beispiele machen die Kommunikation greifbarer und nachvollziehbarer. Der Inhalt wird besser erinnert. Das Format an das Zielpublikum anpassen.

• Essentiell: den Fokus aufs Essentielle setzen, vom Überblick zum Detail. Kurze Sätze und einfache Wörter verwenden. Ablenkendes weglassen.

Diese Faktoren wurden aus den verschiedenen Ansätzen in der Klarheits-Literatur abgeleitet und empirisch in unseren Untersuchungen überprüft. Die Formel erlaubt es, Klarheit in verschiedenen Kommunikationsformen zu fördern wie auch zu messen.

Methoden und Werkzeuge

Klare Kommunikation kann nur durch aktives und systematisches Tun erreicht werden. Dieser Lernprozess kann unterstützt werden durch Methoden und Werkzeuge (wie etwa www.leichtlesbar.ch), gute Praxisbeispiele von anderen Unternehmen, Reviewschleifen unter Kollegen, sowie Dokumentenstandards. In der Studie wurde eine Auswahl an Beispielen und Werkzeugen zusammengestellt, die eine sofortige Anwendung und einen Klärungsprozess der vorhandenen Unternehmenskommunikation erlauben.

Fazit

Klare Unternehmenskommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die positive Innen- und Aussenwahrnehmung einer Organisation. Missverständnisse und Reibungsverluste können dadurch vermieden werden. Klare Kommunikation hilft so ganz konkret Kosten zu sparen, beispielsweise Reputationsschäden, Imageverlust, oder demotiverte Mitarbeiter.

Ohne die Fähigkeit, Entscheide oder Informationen klar an andere zu kommunizieren, bleibt sehr viel Problemlösungswissen und Innovationspotential ungenutzt. Das in der Studie erarbeitete Klarheitskonzept kann Manager dabei unterstützen, ihre Kommunikation noch mehr auf ihre jeweilige Zielgruppe abzustimmen und effektiver zu gestalten.

Die gesamte Klarheits-Studie zum Download

Die Studie liegt in englischer Sprache vor und kann unter diesem Link kostenlos als PDF heruntergeladen werden.

Nicole Bischof (Lic. rer. nat.) ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin (SNF-Stipendiatin) am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement, Universität St. Gallen, Schweiz

Kontakt: nicole.bischofunisg.ch

Letzte Woche beförderten James Grunig, Ansgar Zerfaß und Tom Watson die Diskussion mit der Veröffentlichung ihres E-Mail Dialogs zum ROI-Konzept im Kommunikationsmanagement.

In einer seiner E-Mails stellt Grunig dar, dass er den Wert der Kommunikation im Aufbau von Beziehungen sieht und dass PR-Profis "should measure relationsships but explain their value conceptually to understand (but not measure) the ROI of public relations".

Zerfaß und Watson warnen vor dem Gebrauch des Begriffs ROI außerhalb strikter finanzieller Parameter. Stattdessen ermuntern sie Kommunikationsmanager "to find their own language which is more accurate". 

Der gesamte Dialog findet sich unter diesem Link und steht über die Kommentar-Funktion allen Interessierten offen. 

Der diesjährige Fachtag brachte das Selbstbewusstsein einer Zunft zum Ausdruck, die sich nicht weniger zum Ziel gesetzt hat, als der Kommunikation in und von Organisationen Geltung zu verschaffen als integraler Bestandteil strategischen Managements. Der Durchbruch nach erfolgter Klärung von Begriffen und Prozessen ließ sich nicht nur am Inhalt der Vorträge ablesen, sondern auch am Reifegrad der Diskussion.

Die vielleicht bedeutendste Wegmarke war die Definition, was unter Kommunikations-Controlling zu verstehen ist (und was nicht), handelt es sich dabei doch um keinen geschützten Begriff. Das Wort hat Konjunktur – wie Reputationsmanagement auch. Beide Vokabeln werden oft missbraucht, um Althergebrachtem (z.B. PR-Evaluation und klassischer Medienarbeit) einen modischen Anstrich zu geben. Und beide bedingen einander: Wer das eine angehen will, kommt irgendwann ohne das andere nicht weiter.

Denn Ausgangspunkt für das Kommunikations-Controlling ist die Frage, zu welchem Zweck kommuniziert wird. Die Antwort darauf durchzog den Fachtag wie ein roter Faden: Jede Organisation braucht Mitwirkende (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, politische Akteure etc.), um nachhaltig Mehrwert zu schaffen. Ob diese Gruppen gemeinsame Interessen mit einer Organisation erkennen und verfolgen, hängt ab von deren Reputation: von kollektiver Erfahrung, entstanden durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf.

Erst im zieldienlichen Verhalten der Stakeholder zeigt sich der strategische Leistungsbeitrag der Kommunikation. Reputationsmanagement ist daher mehr als die Summe von Marketing, PR, IR und Lobbying. Dafür sind alle Mitarbeiter verantwortlich: jeder als „Macher“, die Führungskräfte als „Kümmerer“ und letztlich der Vorstand, der Leitziel und Strategie bestimmt. Die Kommunikationsabteilung erzeugt und bewahrt die Reputation folglich nicht selbst. Sie ist Dienstleister für die Führungskräfte. Sie sorgt dafür, dass alle Organisationsmitglieder ihre Aufgaben effizient und wirkungsvoll erfüllen können – durch Vorbereitung, Beratung und operative Unterstützung.

So verstandenes Reputationsmanagement erfordert zielgerichtete Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg. Den entsprechenden Führungsprozess gestaltet das Kommunikations-Controlling als Partner des Managements. Dazu gehört, die Unternehmensstrategie in Reputationsziele zu übersetzen, die Arbeit daran in Projekte zu organisieren, deren Fortschritt zu verfolgen, die erzielten Ergebnisse auszuwerten und zwecks Entscheidungsfindung zu berichten.

Dafür haben Controller und Kommunikatoren in mehrjähriger Zusammenarbeit gemeinsame Grundsätze formuliert. Zuletzt haben die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Internationale Controller Verein (ICV) im Juli 2011 mit dem „Positionspapier Kommunikations-Controlling“ gemeinsame Grundsätze festgeschrieben und zentrale Begriffe definiert.

Das Papier fasst die Eckpunkte zusammen, die der DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ und der ICV-Fachkreis „Kommunikations-Controlling“ seit 2008 gemeinsam erarbeitet haben. Es dokumentiert den Konsens, den beide Berufsverbände erreicht haben, und zeigt beispielhaft, wie ein am Leistungsbeitrag der Funktion orientiertes Managementsystem implementiert werden kann. Neben DPRG und ICV tragen auch der Österreichische PR-Verband PRVA und der Kommunikationsverband diese Positionen mit.

Damit beginnt die letzte Etappe auf dem Weg zu akzeptierten Standards für das Kommunikations-Controlling: Die geschaffenen Grundlagen müssen in der Praxis validiert und etabliert werden. Der Fachtag war die ideale Bühne, um sich darüber auszutauschen, wie das zu erreichen ist – durch Auseinandersetzung mit bisherigen Erfahrungen und mit dem, was zu tun bleibt.

Kommunikations-Controlling in der Praxis

Die präsentierten Praxisbeispiele zeigten, worum es beim Thema Standardisierung nicht gehen kann: einen generischen Werkzeugkasten für das Messen kommunikativer Effekte. Dafür sind Zielstellungen und Rahmenbedingungen zu unterschiedlich.

Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)

Bei der GIZ kamen Motiv und Ziele zunächst aus der Kommunikationsabteilung. Die zentralen Herausforderungen bestanden folglich darin, die mit Kommunikationsaufgaben befassten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Einführung eines Controlling-Systems zu gewinnen und mit diesem an die Geschäftsführung „anzudocken“. Den klar strukturierten Prozess, mit dem das bei der GIZ gelungen war, machte Carolin Bansbach, Leiterin Grundsatzfragen, gemeinsam mit Dr. Jan Erik Sass, Managing Partner der Beratungsgesellschaft Lautenbach Sass, detailliert anschaulich.

Commerzbank AG

Die Kommunikationssteuerung der Commerzbank war dagegen von vornherein auf die Erfordernisse der Unternehmensführung ausgerichtet. Die zentrale Herausforderung bestand somit darin, die Führungskräfte der Bank für eine enge Verzahnung von stakeholderorientierter Kommunikations- und Konzernsteuerung zu gewinnen. Harald Stender, Leiter Business Management Konzernkommunikation, machte transparent, wie der Kommunikationschef zum strategischen Berater des CEOs wurde: Er nimmt zu allen betrieblichen Entscheidungen mit kommunikativer Tragweite Stellung. Die Kommunikationsabteilung kommentiert alle für den Vorstand relevanten Kennzahlen. So werden diese nicht als Urteile verstanden, sondern schaffen Gesprächsanlässe im Prozess der Entscheidungsfindung. Voraussetzung dafür: Bedürfnisse und Erwartungen des Top-Managements werden nicht vermutet, sondern regelmäßig abgefragt.

Siemens AG

„Das Wirkungsstufenmodell funktioniert – man kann es sogar rechnen!“ Das war das Fazit des Vortrags über das Communication Performance Management für die Interne Kommunikation der Siemens AG. Stephen Rose, Leiter globale Koordination & Strategie Industry Communications der Siemens AG, und Dr. Mark-Steffen Buchele, Geschäftsführer der Kommunikationsberatung aexea, präsentierten den konzernweit eingeführten strategischen Kommunikationsprozess. Dieser geht – konform mit dem Grundmodell Kommunikations-Controlling des ICV – von der Geschäftsstrategie aus. Auf unterhaltsame Weise ließen die beiden Referenten die Teilnehmer des Fachtags nachvollziehen, welche Herausforderungen es mit sich brachte, die Kommunikation mit mehr als 400.000 Beschäftigten weltweit steuern zu wollen, und wie Employee und Leadership Communications zusammen mit den Sektoren Industry, Energy und Healthcare diese Aufgabe mit vertretbarem Aufwand lösen.

Corporate Communication Cluster Vienna (CCCV)

Eine ganz andere Herangehensweise an das Thema Erfolgsmessung präsentierten Nicole Gorfer, Head of Communications bei Roche Austria, und Gerlinde Wiesner, Präsidentin des CCCV. Im CCCV haben sich 16 große österreichische Unternehmen (z.B. Telekom Austria, Bank Austria, ÖBB, OMV) bzw. lokale Töchter internationaler Konzerne (z.B. Henkel, JTI, REWE, Roche, Siemens) mit Sitz in Wien zusammengeschlossen. Das erste Ziel des Vereins bestand in der Entwicklung generischer Kennzahlen, mit deren Hilfe der Erfolg der Unternehmenskommunikation im Vergleich mit den übrigen CCCV-Mitgliedern zu messen ist. Die vorgestellten Benchmarks konzentrieren sich auf die Wirkungsstufen Output und Direkter Outcome. Durchgängige Value Links und ein geschlossener Controlling-Kreislauf wurden nicht behandelt.

Werkstattbericht: Online-Reputationsmessung

Prof. Dr. Lothar Rolke gewährte auch in diesem Jahr wieder nützliche Einblicke in seine Social-Media-Werkstatt an der FH Mainz. Gemeinsam mit Ben Brantzen stellte er vor, wie die Online-Reputation von Unternehmen mit „Bordmitteln“ gemessen werden kann. Das Schritt für Schritt am Beispiel des DAX 30 erläuterte Verfahren lässt sich auch von Laien umsetzen. Ausnahme: Wenn der Unternehmensname (oder ein Teil davon) in anderer Bedeutung häufig im Internet Erwähnung findet, wie das bei Henkel, K+S, Linde und Munich Re der Fall ist.

Wie der Kreis zu schließen ist

Der Fachtag beleuchtete auch die letzten noch ungelösten Grundfragen des Kommunikations-Controllings: Wie kommen wir zu anschlussfähigen Buchungsobjekten? Können wir Unternehmenskommunikation in die Rechnungslegung integrieren?

Leistungsprozesse oder Wertschöpfung

Dr. Walter Schmidt, ICV-Vorstand, und Dr. Reimer Stobbe, Leiter des Fachkreises Kommunikations-Controlling im ICV gingen der Frage nach, worin der Beitrag von Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung einer Organisation bestehen kann und inwiefern dieser sich bilanziell erfassen lässt. Sie erläuterten die Funktion der Reputation als „Scharnier“ zwischen der Kommunikation und der Strategie (Leistungsbeitrag) bzw. Rechnungslegung (Wertschöpfung) eines Unternehmens. Walter Schmidt erklärte aus der Controller-Perspektive den Zusammenhang von Wert (als Ergebnis situativer Tauschereignisse), Werthaltigkeit (als Resultat von Stakeholder-Beziehungen mit dem Ziel der Verstetigung solcher Tauschereignisse) und Wertschöpfung (als Schnittmenge aus Wert und Werthaltigkeit).

Zentraler Faktor der Werthaltigkeit ist die Reputation, deren Aufbau und Schutz die kommunikative Schlüsselaufgabe einer Organisation ist. Kommunikations-Controlling kann sich darauf beschränken, die Erbringung dieser Leistung zu erfassen. Der Outflow ergibt sich dann aus den mit der Geschäftsführung vereinbarten Leistungsbeiträgen zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie. Um eigene Beiträge zur immateriellen Wertschöpfung bilanziell erfassen zu können, müsste eine Kommunikationsabteilung den Schritt von der „Reputation Generating Unit“ zur „Cash Generating Unit“ (nach International Financial Reporting Standards, IFRS) vollziehen.

ROI oder der Missbrauch eines Finanzbegriffs

Dem vor allem (aber nicht nur) im englischsprachigen Raum verbreiteten Bemühen, die Kosten von PR-Arbeit dadurch zu legitimieren, dass Leistungsbeiträge verbal zu monetärer Wertschöpfung umetikettiert werden, traten Prof. Dr. Tom Watson, Bournemouth University, und Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universität Leipzig, entgegen. Sie hatten empirisch untersucht, wie der Begiff „Return on Investment“ (ROI) in der PR-Branche verwendet wird, und dem gegenübergestellt, was Finanzmanager darunter verstehen. Das Ergebnis brachten sie mit einem aktuellen Zitat auf den Punkt: „I dislike any attempt to hijack the term ROI. Accountants know what ROI means, and they can view any softening or redirection or substitution of its meaning by marketers trying to validate their investment plans as smoke and mirrors.” (Philipp Sheldrake: The Business of Influence. Hoboken, N.J.: Wiley, 2011, p. 117).

Wirkungsorientierte Budgetierung

Einer Grundvoraussetzung für Kommunikations-Controlling – egal, ob dieses auf strategische Leistungsbeiträge oder immaterielle Wertschöpfung zielt – ist Rainer Pollmann, stellvertretender Leiter des Fachkreises Kommunikations-Controlling im ICV, nachgegangen: der Schaffung von Kostentransparenz durch maßnahmenbezogene Buchungsobjekte. Auf Basis der bisherigen Ergebnisse einer gleichnamigen Arbeitsgruppe skizzierte er den möglichen Weg von der vorherrschenden kameralistischen zu einer wirkungsorientierten Budgetierung mit Anschlussfähigkeit an das Controlling-System der Gesamtorganisation. Ausgangs- und Bezugspunkt dafür sind deren strategische Ziele.

Dienstleistung oder Wertschöpfung?

Die Schlussdiskussion knüpfte an die von Dr. Walter Schmidt und Dr. Reimer Stobbe aufgeworfene Fragestellung an: Wenn die Unternehmenskommunikation in der internationalen Rechnungslegung nach IFRS sowohl als „Reputation Generating Unit“ (Outcome) als auch als „Cash Generating Unit“ (Outflow) fungieren kann, dann ist es an den Kommunikatoren zu klären, welche Rolle sie sich zutrauen: Wollen sie Dienstleister für Werthaltigkeit sein oder sich direkt an der Wertschöpfung beteiligen?

Über den Fachtag Kommunikations-Controlling

Die jährlich stattfindende Veranstaltung wurde 2005 von Prof. Dr. Lothar Rolke (Fachhochschule Mainz) und Prof. Dr. Wolfgang Jäger (Hochschule RheinMain Wiesbaden) ins Leben gerufen. 2009 kam die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) als weiterer Veranstalter hinzu, ein Jahr später der Internationale Controller Verein (ICV). Der Fachtag hat sich als zentrale Plattform der Expertengemeinschaft für das Kommunikations-Controlling etabliert. Unter diesem Link finden Sie einen Video-Zusammenschnitt der ICV-Redner und der Initiatoren des 7. Fachtags.

Über den Autor

Dr. Christopher Storck ist Managing Director im Düsseldorfer Büro von HERING SCHUPPENER und verantwortet den Geschäftsbereich Communication Performance Management. Sein Team implementiert Steuerungsinstrumente für Unternehmenskommunikation und berät Kunden in Kommunikationsstrategie und -controlling, Reputationsmessung und Themenmanagement.

Darüber hinaus leitet Dr. Storck den Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und die Arbeitsgruppe „Strategie & Praxis“ des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV).

Dr. Storck ist zertifizierter Business Coach der European Business School in Oestrich-Winkel, Fellow des Fachbereichs Corporate Communications an der Quadriga Hochschule in Berlin und Lehrbeauftragter für Strategisches Kommunikationsmanagement am Institut für Kommunikationswissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.

Drei Kernfragen bleiben allerdings ungeklärt und werden meist umschrieben:

Wo wird tatsächlich gesucht und gefunden?

Die Herausforderung ist, die Vielzahl von Quellen darunter Facebook, Twitter, Youtube, Flickr, Blogs, Foren und Newsportale in Echtzeit möglichst umfassend zu überwachen. Crawling in den wichtigen sozialen Netzwerken endet jedoch dort, wo die Benutzer ihre Seiten nicht öffentlich zugänglich machen (z.B. Facebook) oder unterschiedliche technische Plattformen mit Zugangsbeschränkungen eingesetzt werden (z.B. Foren).

Auch das Monitoring von Bild- und Videodiensten stellt die Branche vor Schwierigkeiten: Meist werden lediglich die Überschriften und Kommentare zu visuellen Inhalten durchsucht, nicht die Videos selbst.

Sind die Treffer auch wirklich positiv, neutral und negativ?

Je größer die Trefferzahl, desto wichtiger ist eine Vorqualifizierung der gefundenen Äußerungen zum gesuchten Thema aufgrund der Tonalität. Entscheidend für die Qualität ist die Sprachanpassung der meist aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum stammenden Anbieter. Dann lässt sich seriös beantworten wie aussagefähig zum Beispiel automatische Einordnungen von Meinung von Kunden auf dem japanischen Netzwerk mixi sind – und ob man darauf reagieren sollte.

Aber auch wenn umfangreiche Datensätze für die verschiedenen Tonalitäten in verschiedenen Sprachen vorliegen: Automatisch erkennen die Systeme zwischen 30% und 70% der Treffer – je nach Thema und Sprache. Einschätzung durch reale Personen sind genauer, gerade wenn Ironie und Sarkasmus die gängigen Stilmittel in den Netzwerken sind – aber eben auch teuer. Nicht immer sind diese Sentimentanalysen allerdings sinnvoll, Checklisten helfen zu entscheiden.

Soll und kann man den ROI von Social Media messen?

Die Diskussion wird nach wie vor geführt (hier ein Überblick). Die auf dieser Plattform erschienenen Beiträge (siehe unten) verdeutlichen die Entwicklung.  
Die Debatten um die Messbarkeit des Ertrages von Social Media Aktivitäten bewegen sich zwischen Vertretern eines „weichen“ Return on Ignorance /on Engagement /on Trust und Vertretern eines auf harten (Reichweiten-)zahlen beruhenden ROI (eine Übersicht findet sich hier). Unter anderem berechnen kleine Webanwendungen einen ROI über die Eingabe von einigen Eckdaten.
Häufig wird immer noch auf die 2009 veröffentlichten Beiträge von Don Bartholemew (Beitrag; cc.de berichtete hier) und Oliver Blanchard (Beitrag; Präsentation)  verwiesen. Sicher auch aus Gründen des Foliendesigns.
David Berkovitz‘ Liste von 100 Kennzahlen für Social Media erschien schon 2009 und wurde erst kürzlich von Tim Krischak übersetzt . Ein umfangreicher neuerer Beitrag ist die ROI-Pyramide von Jeremiah Owyang, von Neil Glassman gibt es eine weitere Metriken-Aufstellung.

Es wird keine Lösung geben, Kennzahlen müssen geprüft und individuell angepasst werden, um die wirkliche Frage zu beantworten: Warum und wie machen wir Social Media? Was ist unser Ziel? Erst dann kann gesagt werden, ob und wie gut die Ziele erreicht werden.

Eine gute Social Media Strategie schützt nicht vor wütenden Freunden, das hat der Schweizer Outdoor-Ausstatter Mammut festgestellt. Widersprüche im Sozialen Engagement des Unternehmens lösten einen heftigen Empörungssturm auf der Facebook-Seite des Unternehmens aus. Schnell (innerhalb von 25 Stunden) war dieser beigelegt. Werte für das Unternehmen wurden bewahrt, (noch) immaterieller Schaden abgewendet – wie will man das messen?

Bereits erschienene Beiträge zum Thema

• Neues Whitepaper zum Thema Social Media Analyse veröffentlicht 
• Medienbeobachtung in Zeiten der Social Media 
• Kennzahlen für Social Media – mehr Effizienz durch Standards? 
• Neues Kategorisierungsmodell für Social Media von der AGOF 
• Aktuelles Paper zum Online Measurement aus den USA 
• Weitere Schritte zu einheitlichen und vergleichbaren Kennzahlen im Social Media Measurement 

Evaluation von Social Media hat geringe Bedeutung im Berufsalltag

Im Berufsalltag der befragten Kommunikationsverantwortlichen steht im Bezug auf Social Media das Inhalte-Management im Vordergrund. Für Evaluation wird hingegen vergleichsweise wenig Zeit aufgewendet. Rund ein Drittel verwendet dafür überhaupt keine Zeit. 

Anteil der Wochenstunden, die Social Media im Berufsalltag von Kommunikationsmanagern einnimmt (Quelle: Universität Leipzig / Fink & Fuchs PR AG 2011, www.socialmediagovernance.eu, S. 15; n=596)

Die geringe Beschäftigung mit dem Thema Evaluation von Social Media Kommunikation spiegelt sich in mangelnden Strategien, Kompetenzen und Kennzahlen wider.

Kaum Strategien für Social Media-Evaluation vorhanden, jedoch in Planung 

Zwei Drittel aller Organisationen verfügen bereits über Kommunikationsstrategien für den Bereich Social Media. Fast die Hälfte (44%) der Organisationen, die Social Media einsetzen oder planen, besitzen Strategien für einzelne Plattformen, nur 20 Prozent für das Gesamtunternehmen. Nur knapp jede zehnte (9%) der Organisationen verfügt bereits über Strategien für die Evaluation von Social Media. Damit landet Evaluation auf dem letzten Platz unter den fünf abgefragten Strategiearten. Organisationen wollen jedoch diesbezüglich aufholen. Knapp ein Drittel (29%) plant die Einführung von Evaluationsstrategien bis Ende 2011. 

Eigene Kompetenzen als mittelmäßig eingeschätzt

Die befragten Kommunikationsmanager schätzen ihre eigenen Kompetenzen im Bereich Social Media insgesamt als durchschnittlich ein, jedoch leicht höher als im Vorjahr. Die geringsten Werte finden sich bei der Kompetenz im Bereich Evaluation. Auf eine Skala von 1 (keine Erfahrung) bis 5 (Profi) geben sich die PR-Verantwortlichen im Durchschnitt eine 2,49 (2010: 2,24). 

Um Kompetenzlücken zu schließen, haben 29 Prozent der Befragten privat oder beruflich bereits an Qualifizierungsangeboten im Bereich Evaluation von Social Media teilgenommen. Genauso viele der Kommunikatoren haben solche Fortbildungen jedoch abgelehnt. Vier von zehn Kommunikationsmanagern (43%) wurde ein entsprechendes Trainingsangebot gar nicht gemacht. 

Kennzahlen selten im Einsatz

Während die notwendigen Technologien und das Commitment des Top-Managements zu Social Media in vielen Organisationen vorhanden sind, fehlen bei den meisten Kennzahlen für die Erfolgskontrolle. Nur 14 Prozent der Organisationen arbeiten bisher mit Kennzahlen, 43 Prozent planen deren Einführung zum Ende des Jahres. Genauso viele Organisationen planen keinen Einsatz von Kennzahlen. 

Erfolgsmessung von Social Media (Quelle: Universität Leipzig / Fink & Fuchs PR AG 2011, www.socialmediagovernance.eu, S. 42; n=596)

Werden Kennzahlen erhoben, so konzentrieren diese sich meist auf die Besucherzahlen der eigenen Web-Angebote, sowie auf Popularität und Reichweite. Relevante Messwerte darüberhinaus, wie zum Beispiel Sentiment, werden nur von wenigen Organisationen erhoben. 

Die Studie "Social Media Governance 2011" zum Download

Unter diesem Link finden Sie den 65-seitigen Ergebnisbericht als pdf-Dokument. 

Über die Studie "Social Media Governance 2011"

Die Studie erhebt den Status quo der Social Media Governance in deutschen, österreichischen und schweizerischen Organisationen. Sie untersucht, inwieweit Ordnungsrahmen für das strategische Management von Social Media Aktivitäten vorhanden sind und identifiziert Einflussfaktoren, Chancen, Risiken und Grundlagen für Social Media Kommunikation. Weitere Themenschwerpunkte sind die Veränderung des Arbeitsalltags von Kommunikationsverantwortlichen durch Social Media, deren Kompetenzen und Qualifikationen, sowie Tools, Anwendungen, Strategien und Rahmenbedingungen für Social Media. Außerdem werden Vergleiche zur Pilotstudie "Social Media Governance 2010" gezogen.
Den Ergebnissen liegt eine Stichprobe von 596 befragten Kommunikationsmanagern und PR-Verantwortlichen in Unternehmen, Behörden und Non-Profit-Organisationen zugrunde. Durchgeführt haben die im August 2011 veröffentlichte Studie Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Anne Linke von der Universität Leipzig gemeinsam mit Stephan Fink von der Fink & Fuchs Public Relations AG und dem Magazin pressesprecher.

communicationcontrolling.de: Prof. Dr. Jäger, Sie legen bei ihren Forschungsaktivitäten den Schwerpunkt auf das Controlling von HR-Kommunikation. Was bringt dieser Bereich des Controllings einem Unternehmen?

Wolfgang Jäger: Für viele Unternehmen ist der „Wettbewerb um Talente“ eine Daueraufgabe geworden. Unter dem Stichwort Employer Branding also dem Aufbau und der Kommunikation der Arbeitgebermarke geben größere Unternehmen mit einem großen Rekrutierungsbedarf mittlerweile hohe einstellige Millionenbeträge für Ihre Personalmarketingaktivitäten aus. Wenn dabei das Investment in Bekanntheit, Image und Reputation immer stärker in den Vordergrund rückt, finden wir hier die „klassischen“ Ansatzpunkte für ein Kommunikations-Controlling – wenn sie so wollen für die Stakeholder-Gruppe Mitarbeiter. 
Ein zweites Anwendungsfeld der HR-Kommunikation ist das Thema „Mehr PR für HR“. Um das Image und die Reputation der HR-Organisation selbst steht es – insbesondere unternehmensintern – oftmals nicht zum Besten. Auch hier werden „klassische PR-Maßnahmen“ vermehrt eingesetzt, die es wiederum mit Blick auf ihre Effizienz und Effektivität zu controllen gilt.

communicationcontrolling.de: Vor welchen Problemen stehen Unternehmen, wenn sie den DPRG-ICV Bezugsrahmen für das Kommunikations-Controlling auf HR-Kommunikation anwenden wollen?

Wolfgang Jäger: Prinzipiell vor gar keinen. Wenn man für die externe HR-Kommunikation den Stakeholder-Bezug „Mitarbeiter“ wählt, lässt sich der DPRG-ICV-Bezugsrahmen durchgehend anwenden. Ich habe das bisher in drei praktischen Anwendungsfällen ausprobiert und bin mit den Ergebnissen sehr zufrieden.

communicationcontrolling.de: Die Ergebnisse der Studie European Communication Monitor zeigen seit Jahren, dass PR-Fachkräfte die Verlinkung von Unternehmens- und Kommunikationsstrategie als eine der wichtigsten Herausforderungen ihres Berufsfeldes ansehen. Inwieweit sehen Sie dies auch im Bereich HR-Kommunikation?

Wolfgang Jäger: Mit dieser Frage treffen Sie einen wunden Punkt im Kommunikations-Controlling. Auch der DPRG-ICV-Bezugsrahmen kann erst seine volle Wirkung entfalten, wenn die Kommunikationsziele klar definiert sind. Richtigerweise sind die dann aus der Unternehms- und in der Folge einer daraus abgeleiteten Kommunikationsstrategie entnommen. In der HR-Kommunikation kommt es deshalb in der Praxis auch immer wieder zu Ungenauigkeiten, was denn nun das eigentliche Ziel der Kommunikationsmaßnahmen sein soll. Soll nun Bekanntheit oder das Image und die Reputation eines Arbeitgebers gesteigert werden oder ist das Ziel, den kurzfristigen Rekrutierungsbedarf zu decken gemessen an der Zahl der eingehenden Bewerbungen bzw. erfolgreichen Einstellungen. Auch hier muss das HR-Kommunikations-Controlling nachbessern.

communicationcontrolling.de: Wie können Unternehmen das Controlling von HR-Kommunikation sinnvoll in bestehende Strukturen eingliedern?

Wolfgang Jäger: In der Praxis ist der Trend zu beobachten, dass insbesondere das Thema Employer Branding organisatorisch in der HR-Organisation aufgehängt ist. Durch den Schwerpunkt der HR-Kommunikation bei den Online-Medien mit deutlicher Tendenz zu Social und Mobile Media gibt es Schnittstellen zur interbetrieblichen IT und besonders zum Bereich Unternehmenskommunikation. Da die Budgets bei der HR-Organisation liegen, bietet es sich an, auch das HR-Kommunikations-Controlling wie auch das generelle HR-Controlling ebenfalls in der HR-Organisation zu verankern.

communicationcontrolling.de: Beim diesjährigen Fachtag Kommunikations-Controlling, den Sie mitorganisieren, werden im September wieder PR-Praktiker aus verschiedenen Organisationen auf Wissenschaftler und Vertreter von Agenturen aus dem Bereich Kommunikations-Controlling treffen. Was werden Sie den Teilnehmern für das Themenfeld Controlling von HR-Kommunikation mit auf den Weg geben?

Wolfgang Jäger: HR-Kommunikations-Controlling speziell steht diesmal nicht auf der Tagesordnung. Generell muss das Kommunikations-Controlling die Kommunikationsbeziehungen zu allen Stakeholder-Gruppen im Auge behalten. So gesehen sind auch alle Erkenntnisse des Fachtages wieder relevant für das HR-Kommunikations-Controlling.

Über Wolfgang Jäger

Prof. Dr. Wolfgang Jäger ist seit 1995 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal- und Unternehmensführung sowie Medienmanagement am Studiengang Media Management der Hochschule RheinMain. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf der Optimierung personalwirtschaftlicher und kommunikationsbezogener Prozesse und Strukturen. Im Fokus stehen dabei die Themen Kommunikations-Controlling, Personalkommunikation, Personalmarketing und Human Capital Reporting. Prof. Dr. Jäger führt zu diesen Themen viele Beratungs- und Praxisprojekte durch, leitet regelmäßig Kongresse und Fachtagungen und schreibt zahlreiche Fachartikel und Bücher.

Über den Fachtag Kommunikations-Controlling 2011

"Wissen, Steuern, Lernen" - unter diesem Leitmotiv werden sich dieses Jahr am 29. September Praktiker und Wissenschaftler aus den Bereichen Kommunikation und Controlling zum siebten Fachtag Kommunikations-Controlling in Mainz einfinden. Anhand von Beispielen aus der Praxis großer Unternehmen werden Vorträge und Diskussionen über Erfahrungen und Neuerungen in Bezug auf die Umsetzung von Kommunikations-Controlling statt finden.

Analyse von Social Media Inhalten - mehr als Sentiment

In ihrem Aufsatz "Beyond Sentiment Analysis, Can we Automate Trust Measurement?" (S. 597) plädiert Katie D. Paine dafür, bei Social Media Monitoring statt auf reine Sentiment Analysen auch auf die Analyse von Beziehungen zu setzen. Um basierend auf ihren Konversationen in den Social Media herauszufinden, wie eine Stakeholder-Gruppe zu einem Unternehmen steht, wendet Paine in ihrer Studie einen Algorithmus an, den sie aus Grunigs Beziehungsmodell ableitet. 

Welches Verständnis haben PR-Praktiker vom Return on Investment (ROI)-Konzept?

Mit dieser Frage setzt sich Tom Watson im Beitrag "What Does ROI Mean to PR Practitioners? A Small-Scale Investigation on the Use of ―Return on Investment in the UK" (S. 914) auseinander. 

Barrieren für Kommunikations-Audits

Louis C. Williams und David M. Dozier identifizieren in ihrem Aufsatz "Barriers to Communication Audits" (S. 919), welche Hindernisse sich in Unternehmen gegen die Bestandsaufnahme der Unternehmenskommunikation durch externe Berater ergeben. 

Über die International Public Relations Research Conference

Auf der International Public Relations Research Conference treffen sich Wissenschaftler, Doktoranten und Praktiker, um sich über aktuelle Forschungsergebnisse im Bereich Public Relations auszutauschen. Die jährliche Veranstaltung wird unter anderem unterstützt durch das Institute for Public Relations und die University of Miami. 

Viele davon dienen eher dem Spaß für zwischendurch als einer richtigen Textanalyse. So deckt zum Beispiel das Blabla-Meter auf, "wie viel heiße Luft sich in Texte eingeschlichen hat" und gibt als Ergebnis einen "Bullshit-Index" für PR- und Werbetexte aus. 

stilversprechend - Tool zum Testen der Verständlichkeit von Texten und Websites 

Vielfältigere Ergebnisse lassen sich hingegen mit dem Tool stilversprechend erzielen. Die Anwendung testet Websites, Dokumente und eingefügte Texte auf unterschiedliche formale Kriterien.

Standardmäßig gibt das kostenlose Tool folgende Werte aus: 

• Anzahl von Sätzen, Wörtern, Silben und Zeichen
• Durchschnittswerte: Wörter pro Satz, Silben pro Wort, Kommata pro Satz
• Verhältnis Passivkonstruktionen zur Anzahl der Sätze (Passivrate)

Außerdem kann der Nutzer eine Reihe von Zusatzanalysen je nach Wunsch auswählen. So können zum Beispiel Floskeln, Füllwörter, Anglizismen oder lange Wörter und Sätze analysiert werden. Im Text werden dann die entsprechenden Stellen auf unterschiedliche Weise hervorgehoben. Lässt man den Cursor über eine markierte Passage gleiten, zeigt das Tool an, um welche ausgewählte Analyse es sich handelt. 

Beispielanalyse eines FAZ-Beitrags mit dem Tool stilversprechend

Berechnung des Flesch-Wertes

Darüber hinaus ermittelt stilversprechend auch den Flesch-Wert und ordnet ihn auf einer Skala von "Kant" bis "Comic" an. Der Flesch-Wert, auch Lesbarkeitsindex oder -grad genannt, misst die Lesbarkeit und Verständlichkeit eines Textes aufgrund seiner Struktur. Zugrunde liegt die Annahme, dass kürzere Wörter und Sätze leichter verständlich sind als lange. 
Ein Text gilt als umso verständlicher, je höher der Flesch-Wert ist. Dennoch gibt es nicht den einen optimalen Wert für alle Texte, denn sowohl die Textsorte als auch die Zielgruppe müssen berücksichtigt werden.

Neben dem Flesch-Wert berechnen viele Tools den Gunning-Fox Index, der als Kennzahl auf der Stufe "interner Output" des DPRG/ICV-Bezugsrahmens für Kommunikations-Controlling angesehen ist. Der Index wird gebildet auf Grundlage der durchschnittlichen Anzahl der Wörter pro Satz und dem Prozentsatz von Wörter mit drei oder mehr Silben. Als Ergebnis gibt er aus, wie viele Schuljahre notwendig sind, um einen Text zu verstehen. 

Bewertung des Tools stilversprechend: Anwenderfreundlich, aber nicht valide

Punkten kann stilversprechend durch seine einfache Bedienbarkeit. Um einen Text zu analysieren genügt es, ihn als Word- oder PDF-Dokument hochzuladen oder einfach in das Textfeld reinzukopieren. Bei Webseiten muss die entsprechende Adresse eingegeben werden. Durch die Hervorhebung der analysierten Bereiche und die erklärende Info-Funktion bei jeder Analyseform, werden die Ergebnisse übersichtlich und nachvollziehbar präsentiert. Die Auswahl verschiedener Analysemöglichkeiten macht das Tool umfangreicher als viele andere Angebote. 

Der große Haken bei allen kostenlosen Online-Tools, die auf Verständlichkeit von Texten testen, ist jedoch die Validität der Ergebnisse. Ein Test mit unterschiedlichen Texten - einem Beitrag aus der FAZ und einem Kinderlexikon - ergab verschiedene Flesch-Werte. Stilversprechend schätzte den Text für Kinder als sehr einfach ein, der FAZ-Text wurde als schwierig eingestuft. Auf den ersten Blick scheint dies nachvollziehbar, doch da es sich nicht um eine wissenschaftliche Methode handelt, kann die Validität der Ergebnisse nicht sichergestellt werden. Außerdem reicht die Berechnung von Formeln nicht aus, um Sprache zu analysieren. Auch qualitative Verfahren sind dafür notwendig.

Bisher gibt es kein kostenfreies Tool, das mehr als einen ersten Indikator für Verständlichkeit darstellt, von professionellem Kommunikations-Controlling sind diese Angebote weit entfernt. 

Professionelle Software: TextLab

Ein Beispiel für ein professionelles Tool ist „TextLab“. Die Software ermittelt auf Grundlage von Ansätzen aus Kognitions- und Sprachpsychologie, Linguistik und Kommunikationswissenschaft die Verständlichkeit eines Textes. Dabei kann der Nutzer neben den gewünschten Parametern auch die gewählte Textsorte und seine Zielgruppe angeben. Nach der Festlegung von Standards und Zielvorgaben lässt sich für alle Parameter ein visueller Vergleich von Soll- und Ist-Zustand ausgeben. Dadurch sollen Barrieren und Potenziale für eine zielgruppengerechte Organisationskommunikation aufzeigt werden.
Wer das Tool ausprobieren möchte, kann unter der E-Mail Adresse infocomlab-ulm.de einen kostenlosen, zweiwöchigen Testzugang beantragen. 

Weitere Links zum Thema

• "Advanced Text Analyser" für englische Texte (nach kostenloser Anmeldung)
• Beschreibung verschiedener Verständlichkeits-Indizes

Innovationen, Methoden und Best Practices von international erfolgreichen Measurement Programmen stehen im Mittelpunkt der Veranstaltung. PR-Fachkräfte aus Agenturen, Unternehmen und Non-Profit-Organisationen erwarten drei Tage lang Vorträge, Workshops, Case Studies und Diskussionen. Außerdem finden verschiedene Networking Events zum Austausch zwischen Teilnehmern und internationalen Experten statt.

Erster Tag: „Boot Camp“ und weitere Workshops

Den Auftakt der Konferenz bildet ein eintägiges „Public Relations Measurement Boot Camp“, auf dem Grundlagen und Vertiefungen zum Thema Measurement und Evaluation von Kommunikation theoretisch und anhand von Fallstudien erarbeitet werden.

Folgende Dozenten werden den Workshop leiten:

• David M. Dozier, Ph.D., Professor, School of Journalism & Media Studies, San Diego State University
• David Geddes, Chair, IPR Commission on Public Relations Measurement & Evaluation
• Katie Paine, Founder & CEO, KDPaine & Partners
• Bradley Rawlins, Ph.D., Chair, Department of Communications, Brigham Young University
• Don W. Stacks, Ph.D., Associate Dean & Professor of Public Relations, School of Communication, University of Miami

Daneben finden am ersten Tag noch vier verschiedene kleine Workshops statt, unter anderem zum effektiven Management von Budgets für Kommunikations-Controlling.

Zweiter und dritter Tag: Vorträge und Diskussionen rund um Evaluation und Measurement

Der zweite und dritte Tag widmen sich unterschiedlichen Vorträgen zum Thema Evaluation und Measurement von Kommunikation, die mit Fallbeispielen aus der Praxis angereichert sind. Beispiele für Vorträge: 

• The Importance of Measurement in Developing Corporate Communications Strategy
  - Raymond C. Jordan, Corporate Vice President, Public Affairs and Corporate Communication, Johnson & Johnson
• How Yahoo! Fine-Tuned Communications Strategy Based Upon Measurement Results
  - Anne Fenice, Director of Critical Metrics Analysis Systems, Yahoo!
• Go Direct Gets ROI: Measuring Communications Results & Impact for the Treasury Department
  - Walt Henderson, Director, Electronic Funds Transfer Strategy Division, Financial Management Service, U.S. Department of the Treasury

Weitere Informationen zu Programm und Anmeldemodalitäten finden Sie hier. 

Dritter European Summit on Measurement

In diesem Jahr war das IPR bereits Mitveranstalter des dritten „European Summit on Measurement“ im Juni in Lissabon. Robert Fekl (Ausschnitt Medienbeobachtung) hat für communicationcontrolling.de die Highlights des dreitägigen Kongresses zusammengefasst. Lesen Sie hier seinen Bericht zum Summit (in Englisch).

Dies geht aus dem European Communication Monitor 2011 hervor, einer Studie zur Entwicklung von Kommunikationsmanagement und Public Relations in Europa, die seit 2007 jährlich durchgeführt wird.

Mit konstanten Werten von über 40% belegte die Verknüpfung von Kommunikation und Unternehmensstrategie bisher in jedem Jahr den ersten oder zweiten Platz unter den von den befragten PR-Fachkräften identifizierten Spitzenthemen.

Geeignete KPIs zur Evaluation von Social Media fehlen

Als wichtigstes Thema wurde in der diesjährigen Studie der Umgang mit der digitalen Evolution und dem Social Web identifiziert. Insgesamt ist in den letzten vier Jahren die wahrgenommene Wichtigkeit von Social Media zur Adressierung verschiedener Bezugsgruppen stark angestiegen. Lag der Anteil derjenigen Kommunikationsmanager, die Social Media als (sehr) wichtig einschätzten, im Jahr 2007 noch bei 11,5%, so ist er im Jahr 2011 bereits bei 40,5% angekommen.

Quelle: European Communication Monitor 2011, S. 78 / n = 2,209 PR professionals

Jede dritte Organisation betreibt Social Media Monitoring, was eine Steigerung im Vergleich zum letzten Jahr darstellt (2010: 27,9%). Jedoch sind in nur rund einem Fünftel (21,1%) der Organisationen Key Performance Indicators vorhanden, die den Erfolg der Social Media Aktivitäten definieren und messen. Ihre eigenen Fähigkeiten auf dem Gebiet der Evaluation von Social Media schätzen die PR-Praktiker nur als moderat ein.

Begriff ROI oft falsch verwendet

Nicht nur die Fähigkeiten im Bereich Social Media sind noch ausbaufähig. Auch das Verständnis vom Return on Investment (ROI) der Kommunikation muss in der Branche noch geschärft werden. Jeder zweite Befragte gab an, den Begriff ROI zur Evaluation von Kommunikationsaktivitäten zu nutzen. Insgesamt wählte nur rund die Hälfte (53%) bei der Befragung die richtige Definition des Begriffs aus. 

Der ROI, verstanden als Verhältnis von finanziellem Profit aus einer Maßnahme gegenüber ihren Kosten, muss monetär berechnet werden. Dies sahen jedoch nur 38% der Befragten als notwendig an. Hieran wird deutlich, dass Basiswissen aus den Bereichen Management und Rechnungswesen unter PR-Entscheidern noch fehlt.

Weitere Informationen zum ROI of Communication erhalten Sie auf dem 7. Fachtag Kommunikations-Controlling am 29. September im Mai. Dort werden Prof. Dr. Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig) und Prof. Dr. Tom Watson (Bournemouth University, UK) einen Vortrag zu empirischen Erkenntnissen und konzeptionellen Fragestellungen auf diesem Gebiet halten.

Der European Communication Monitor 2011 zum Download

Der insgesamt 139 Seiten starke Ergebnisbericht des ECM 2011 ist hier als kostenloses PDF verfügbar.

Weitere Themen der Studie sind:

• Entwicklung von Disziplinen und Kommunikationskanälen
• Planungsverfahren, Führungsstile und Rollen
• Einfluss der Kommunikationsabteilungen
• Kenntnisse und Aktivitäten im Bereich Social Media
• Vertrauen und Glaubwürdigkeit
• Qualifikationen und Gehälter

Über den European Communication Monitor 2011

Der European Communication Monitor (ECM) stellt die umfassendste transnationale Analyse im Bereich des Kommunikationsmanagements und der Public Relations weltweit dar. Als jährliches Forschungsprojekt wird er seit 2007 von einem Professoren-Team von 11 renommierten europäischen Universitäten unter der Leitung von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig) durchgeführt. Organisiert wurde der ECM 2010 von der European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA), der European Association of Communication Directors (EACD) und dem Magazin Communication Director mit Unterstützung von Infopaq und Grayling. Für das Projekt wurden über 30.000 europäische Kommunikationsmanager zu einer englischsprachigen Online-Befragung im März 2011 eingeladen. Insgesamt kamen so 2.209 auswertbare Fragebögen aus 43 Ländern zusammen. Auch wenn die Ergebnisse keinen Repräsentativitätsanspruch haben, geben sie einen guten Einblick in den „State of the Art“ der Profession in Europa.

communicationcontrolling.de:  Der Fachtag Kommunikations-Controlling findet bereits zum siebten Mal statt. Wie hat sich die  Veranstaltung im Laufe der Jahre entwickelt?

Lothar Rolke: Sie hat sich zu einer Art „Klassentreffen“ all derjenigen entwickelt, die sich in Deutschland mit dem Thema Kommunikations-Controlling beschäftigen. Das sind vor allem die Verantwortlichen in den Kommunikationsabteilungen und die Experten aus Wissenschaft und Beratung. Aber es kommen auch immer mehr Interessierte, die einfach wissen wollen, wo heute die Profession steht und was sie selber an Nutzen generieren können.  

communicationcontrolling.de: Der diesjährige Fachtag steht unter dem Leitmotiv "Wissen, Steuern, Lernen". Was erwartet die Teilnehmer bei dieser Thematik? 

Lothar Rolke:  Kommunikations-Controlling hat sich methodisch weitgehend etabliert, das heißt, die Standards stehen, auch wenn die Ausprägungen variieren. Was die meisten interessiert, ist der Controlling-Alltag und der konkrete Einsatz: Wie kann Kommunikations-Controlling die Unternehmenskommunikation effizienter machen, ihr mehr Gehör verschaffen und sie im Umgang mit Social Media unterstützen. Dabei kommt es darauf an, einen ständigen Lernprozess zu installieren – innerhalb der Abteilung und im Austausch mit anderen. Der diesjährige Fachtag stellt diese Erfahrungen in den Mittelpunkt. 

communicationcontrolling.de: Bei der Veranstaltung im September werden Vertreter unterschiedlicher Organisationen wie zum Beispiel Siemens oder der Deutschen Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) referieren. Was erhoffen Sie sich von diesen Praxiseinblicken? 

Lothar Rolke:  Nichts ist so anregend, wie gute Case Studies, die aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Um der Enge der eigenen Erfahrungen und Überlegungen zu entkommen, brauchen wir die Beispiele der anderen und die Inspiration durch Experten. Auch wenn wir nicht alles eins zu eins auf unsere Situation übertragen können, gibt es uns doch neue Ideen. Außerdem erweitert es den Blick und beruhigt mitunter, weil vieles doch viel einfacher ist, als es erscheint. 

communicationcontrolling.de:  Wie beim letzten Fachtag wird auch die diesjährige Veranstaltung vom Internationalen Controller Verein (ICV) unterstützt. Welcher Mehrwert lässt sich aus dieser Zusammenarbeit für den Fachtag ziehen? 

Lothar Rolke:  Unternehmenskommunikation ist letztlich nur an Betriebswirtschaft und Management anschlussfähig, wenn sie erfolgsorientiert betrieben wird – im Vierklang von Zielsetzung, Planung, Durchführung und Evaluation. Gute Controller begleiten diesen Prozess und wissen, dass die Erfolgspotenziale heute vor allem im Management der weichen Faktoren liegen. Insofern haben sie ein ureigenes Interesse, Kommunikation besser zu verstehen und mit Kommunikatoren erfolgssteigernd zusammen zu arbeiten. Kommunikatoren und Controller können eine sexy Partnerschaft bilden – auch wenn es noch nicht alle wissen.

communicationcontrolling.de: Vielen Dank für das Interview!

Über den Fachtag Kommunikations-Controlling 2011

"Wissen, Steuern, Lernen" - unter diesem Leitmotiv werden sich dieses Jahr am 29. September Praktiker und Wissenschaftler aus den Bereichen Kommunikation und Controlling zum siebten Fachtag Kommunikations-Controlling in Mainz einfinden.

Anhand von Beispielen aus der Praxis großer Unternehmen werden Vorträge und Diskussionen über Erfahrungen und Neuerungen in Bezug auf die Umsetzung von Kommunikations-Controlling statt finden.

Über Lothar Rolke

Prof. Dr. Lothar Rolke ist seit 1996 Professor für BWL und Unternehmenskommunikation an der Fachhochschule Mainz. Seit über zwanzig Jahren berät er Unternehmen in Fragen der internen und externen Kommunikation. Beratungsschwerpunkte sind Konzept- und Strategieentwicklung, Gutachten, Coaching von Führungskräften und Kommunikations-Abteilungen sowie das Controlling von Kommunikation.

Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG), der Internationale Controller Verein (ICV), der Kommunikationsverband und der Public Relations Verband Austria (PRVA) gehen damit einen weiteren Schritt in Richtung Standardisierung des Kommunikations-Controlling.

Standardisierungskurs im Kommunikations-Controlling

Bereits im Jahr 2007 veröffentlichte der DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ erste Thesenpapiere zu den Werttreibern, Wirkungsbeziehungen und Kennzahlen der einzelnen Kommunikationsdisziplinen.

Zwei Jahre später gelang der erste Schulterschluss zwischen Kommunikatoren und Controllern: Mit der Einigung auf die „Wirkungsstufen der Kommunikation“ schafften DPRG und ICV einen inzwischen fest in der Praxis verankerten, umfassenden Bezugsrahmen für die Evaluation der Effizienz und Effektivität kommunikativer Maßnahmen.

Im Jahr 2010 definierte das vom ICV entwickelte Grundmodell, das die offizielle Unterstützung der übrigen drei Verbände fand, dann auch die Verfahrensgrundsätze des Kommunikations-Controllings.

Das Positionspapier "Kommunikations-Controlling" zum Download: Positionspapier

In seinem neuen Buch "Reputationsmanagment im Social Web" zeigt Paul Peters auf, wie sich Reputation im Zeitalter des Social Web bildet, welche Chancen und Risiken sich durch Social Media für die Unternehmensreputation ergeben und wie Reputationsmanager das Social Web nutzen können.

Das Social Web bietet vielfältige neue Möglichkeiten zur Information und Kommunikation. Die Strukturen im Unternehmen an diese Veränderungen anzupassen, ist laut Peters ausschlaggebend für den Erfolg des Managements von Reputation. So ist die Verankerung eines selbstständigen Online-Bereichs mit Social Media-Kompetenzen in der Unternehmenskommunikation notwendig.

Außerdem sieht Peters es als essentiell für ein nachhaltiges Reputationsmanagment an, spezifische Kennzahlen zur Evaluation und zur prozessbegleitenden Kontrolle von Online-Maßnahmen zu entwickeln.

Peters bezieht in seinem Buch Expertenmeinungen und Fallbeispiele mit ein und schafft so einen praxisorientierten Orientierungsrahmen für das Management von Reputation im Social Web.

Bibliographische Informationen

Peters, Paul (2011): Reputationsmanagement im Social Web. Risiken und Chancen von Social Media für Unternehmen, Reputation und Kommunikation. Social Media Verlag.

ISBN-10: 39 41 83 50 68
ISBN-13: 978 - 39 41 83 50 61

Das Buch kann zum Preis von 49,90€ unter diesem Link online bestellt werden.

Über den Autor

Paul Peters studierte Communication Management an der Universität Leipzig. Er verfasste bereits mehrere Aufsätze zum Thema Messung und Management von Reputation. Peters verfügt über praktische Erfahrungen in den Bereichen Reputationsmanagement, Unternehmenskommunikation, Public Affairs und Digital Communications in unterschiedlichen Organisationen und der Politik.

Weitere Links zum Thema

Dossier Nr.1: Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren

Methoden: Reputationsmessung

Rezension: "Reputation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg"

Titel: "Monetäre Berechnung von Reputation"
Einreicher: Lautenbach Sass - Unternehmensberater für Kommunikation
Auftraggeber: Stadtwerke  Düsseldorf AG

Titel: "Internal Communications Performance Measurement"
Einreicher: Siemens AG & aexea - Dr. Buchele + Team
Auftraggeber: Siemens AG

Ein Team von 38 Juroren aus Kommunikationswirtschaft, -wissenschaft und -verbänden brachte insgesamt 62 Finalisten in die Endausscheidung. Am 07. Oktober 2011 werden die Gewinner im Rahmen einer feierlichen Gala im Kurhaus Wiesbaden verkündet und geehrt.

Auf der Internetseite des Internationalen Deutschen PR-Preises 2011 finden Sie weitere Informationen zu den Finalisten aller 20 Wettbewerbskategorien sowie ein Anmeldeformular für die Teilnahme an der Gala.

Über den Deutschen PR-Preis

„Der Internationale Deutsche PR-Preis“ wird gemeinsam von der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG) und dem F.A.Z.-Institut ausgeschrieben. Er ist die höchste Branchenauszeichnung im deutschsprachigen Raum und wird jährlich für exzellent angelegte und umgesetzte PR-Konzepte und Kommunikationsprozesse verliehen.

Die Gewinner der letzten Jahre in der Kategorie Wertschöpfung

PR-Preis 2010: Deutsche Bank und Audi

PR-Preis 2009: GTZ und Lautenbach Sass

Nominierte und Gewinner auf dem Fachtag Kommunikations-Controlling

Auf dem 7. Fachtag Kommunikations-Controlling am 29. September 2011 in Mainz werden die Gewinner des vorletzten Jahres, Vertreter von Lautenbach Sass und der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ, vormals GTZ), über das Kommunikationsmanagement der GIZ referieren. Außerdem wird Stephen Rose von der Siemens AG das in diesem Jahr nominierte International Communications Performance Management vorstellen.

Robert Fekl (Ausschnitt Medienbeobachtung) hat für communicationcontrolling.de die Highlights des dreitägigen Kongresses zusammengefasst. Lesen Sie hier seinen Bericht zum Summit (in Englisch).

Anhand von Beispielen aus der Praxis großer Unternehmen werden Vorträge und Diskussionen über Erfahrungen und Neurungen in Bezug auf die Umsetzung von Kommunikations-Controlling statt finden.

Themen, die behandelt werden, reichen von Internal Communications Performance Measurement über ROI of Communication, Kennzahlensysteme, Stakeholderorientierte Kommunikationssteuerung bis zu Reputationsmessung im Netz.

Als Referenten werden auf dem 7. Fachtag Kommunikations-Controlling zum Beispiel auftreten:

• Dorothee Hutter, Leiterin Unternehmenskommunikation,
  Deutsche Gesellschaft  für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, Eschborn
• Harald Stender, Leiter Business Management Konzernkommunikation, Commerzbank AG, Frankfurt am Main
• Stephen Rose, Leiter globale Koordination & Strategie Industry Communications, Siemens AG, München
• Prof. Dr. Tom Watson, Bournemouth University, UK
• Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universität Leipzig

Initiatoren der Veranstaltung sind Prof. Dr. Lothar Rolke (Fachhochschule Mainz), Prof. Dr. Wolfgang Jäger (Hochschule RheinMain), sowie der Arbeitskreis "Wertschöpfung durch Kommunikation" der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Fachkreis "Kommunikations-Controlling" des Internationalen Controller Verbandes (ICV).

Bis zum 16. September ist eine Anmeldung zum Fachtag möglich.

Das Programm mit allen Referenten, sowie ein Online- und ein Fax-Formular zur Anmeldung finden Sie auf der Webseite des Veranstalters.

Außerdem sind auf dem Flyer zur Veranstaltung alle wichtigen Informationen zusammengefasst.

Rückblick auf den letzten Fachtag

Den Bericht vom 6. Fachtag Kommunikations-Controlling am 17. September 2010 in Mainz zum Thema "Effizienzsteigerung und Budgetoptimierung" finden Sie hier.

Zusätzlich stehen unter diesem Link einige Videointerviews mit Referenten des letzten Fachtags zur Verfügung.

Ein internationales Forschungsteam hat mit der Crisis Communication Scorecard einen Ansatz geliefert, um den Beitrag von Krisenkommunikation im Rahmen eines erfolgreichen Krisenmanagements zu erfassen und zu verbessern. communicationcontrolling.de sprach mit Marita Vos, der Koordinatorin des EU-geförderten Projekts.

communicationcontrolling.de: Mrs. Vos, why did you decide to conduct research in the field of measurement of crisis communication?

Marita Vos: Earlier I had published a scorecard for communication management and we wanted to utilize that experience in the field of emergency management. Another aim was to clarify the added value of communication in this field. The international project proposal was selected for subsidy by the European Commission.

communicationcontrolling.de: How did you develop the Crisis Communication Scorecard? What theoretical framework and empirical research is it based on?

Marita Vos: Four research teams were involved, from Norway, Estonia, Israel and Finland. We made a meta-analysis of best practices in the literature, investigated gaps experienced by professionals working in various countries, and added empirical reseach into message strategies. The measurement tool built on the CERC model developed by e.g. Reynolds and Seeger, while also Kaplan & Norton [Balanced Scorecard] were an inspiration for the framework of the crisis communication scorecard.

communicationcontrolling.de: What are the key facts about the Crisis Communication Scorecard?

Marita Vos: The tool is meant for organizations in Europe that are active in emergency and disaster management, mainly governmental organizations and NGOs. It consists of performance indicators for the phases before, during and after a crisis, and relates this to stakeholdergroups of citizens, the media and the network of response organizations. It clarifies what communication contributes to crisis management, and helps to improve this added value.
 
communicationcontrolling.de: How can the Crisis Communication Scorecard be implemented in an organization?

Marita Vos: The Crisis Communication Scorecard can be used to test crisis communication preparedness, evaluate exercises and afterwards analyse cases to gain leassons learned. It can be used by consultancies and communication experts of organizations. The website www.crisiscommunication.fi provides an online questionnaire and many other free background materials. It is a tool for organizational learning to make organizations better prepared for emergencies.

communicationcontrolling.de: Thank you for the interview!

Über Marita Vos

Marita Vos ist Professorin für Organisationskommunikation und PR an der Universität Jyväskylä (Finnland). Ihre Forschungsschwerpunkte umfassen die Bereiche Kommunikations-Controlling, öffentliche Wahrnehmung und internationales Kommunikationsmanagement. Vos hat praktische Erfahrungen als Kommunikationsmanagerin und -beraterin, spezialisiert auf Positionierung von Unternehmen und Change Communication. Sie ist Autorin mehrerer Bücher zum Themenfeld Kommunikationsmanagement.

Für Katie Paine sind alle Transaktionen, sei es der Kauf eines Produktes oder die Spende für einen bestimmten Zweck, getrieben durch Beziehungen. Obwohl Paine anführt, dass dies immer so gewesen sei, sieht sie einen entscheidenden Unterschied zwischen der Vergangenheit und der Gegenwart: "[...] a decade ago we talked primarily about relationships between corporations and their stakeholders. Now the relationship is just as likely to be between two individuals on your Facebook page" (p.xviii). Paines Ansicht nach ist das Messen von Beziehungen, auch und gerade in den Social Media, entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Denn nur so könnten Beziehungen verbessert und Unternehmensreputation, die laut Paine auf ihnen beruht, verstanden werden.  

Mit Hilfe von 10 Basisfragen (z.B.: "Was motiviert Ihre Kunden zum Kauf Ihres Produkts?" oder "Wer beeinflusst ihre Bezugsgruppe?") legt Paine in "Measure what Matters" die Grundlage für die Entwicklung eines Messprogramms, das dem Bedarf des Lesers angepasst ist. Im weiteren Verlauf des Buches gibt sie Schritt-für-Schritt-Anleitungen, wie Daten korrekt benutzt werden können, wie die Wirkung von Events und Sponsoring gemessen werden kann, genauso wie zur Messung der Beziehungen mit den wichtigsten Bezugsgruppen (z.B. Mitarbeiter).

Paines Buch liefert dem Leser eine Reihe von Tools, Tipps, Techniken und Erfahrungsberichte, um aufzuzeigen, wie der Erfolg einer Organisation und speziell der Erfolg seiner Beziehungen gemessen werden können. Zielgruppe des Buches sind alle professionellen Kommunikationsverantwortlichen, die ihre eigene Arbeit und die ihrer Organisation verbessern wollen.

Bibliographische Informationen
Paine, Katie D. (2011): Measure What Matters. Online Tools For Understanding Customers, Social Media, Engagement, and Key Relationships.  
ISBN-10: 0-470-92010-6
ISBN-13: 978-0-470-92010-7 - John Wiley & Sons 
Das Buch kann zum Preis von 24,90€ unter diesem Link bestellt werden.  

Über die Autorin 
Katie Delahaye Paine ist seit über zwei Jahrzehnten als Beraterin auf dem Gebiet Kommunikations-Controlling tätig. Mit ihrem Beratungsunternehmen KDPaine & Partners bietet sie kundenspezifische Lösungen zur Messung von Unternehmenskommunikation, Social Media Monitoring und der Bewertung von Marken-Images. 
Paine ist Herausgeberin von "KDPaine's Measurment Blog" und "The Measurement Standard - The Newsletter of Public Relations and Social Media Measurement".

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat zwischen Juli und September letzten Jahres insgesamt 22 kostenpflichtige professionelle Social Media Monitoring Tools untersucht und damit im November 2010 einen Überblick über den deutschen Markt veröffentlicht. Ziel der Marktstudie ist es, als unabhängiges Institut einen Überblick über den noch sehr unterschiedlichen Funktionsumfang dieser neuen Toolklasse zu geben und anhand der Erläuterung der grundsätzlichen Funktionsweise solcher Tools, ein Verständnis dafür zu schaffen wie sie im Unternehmen eingesetzt werden können und worauf bei der Auswahl zu achten ist.

Social Media Monitoring Tools sind automatisierte Lösungen, die dabei helfen die Masse an Informationen, die in kürzester Zeit, verteilt auf verschiedenen Plattformen veröffentlicht wird, zu sammeln und zu analysieren. Schon ein einzelner Beitrag kann, zu Recht oder zu Unrecht, eine Diskussion entfachen, die den Ruf eines Unternehmens wesentlich beeinflusst. Deshalb braucht die Unternehmenskommunikation heute Werkzeuge, die beobachten was über die eigene Marke, Produkte und Dienstleistungen und vielleicht auch einzelne Mitarbeiter „gesprochen“ wird. Social Media Analysen sind außerdem eine gute, zeitnahe und kostengünstige Ergänzung der klassischen Marktforschung und geben beispielsweise auch neue Impulse im Produkt- und Innovationsmanagement. Weitere Anwendungsfelder von Social Media Monitoring Tools sind das Erkennen von Leads im Customer Relationship Management oder auch die Erfolgsmessung von Marketing-Kampagnen.

Anwendungsfelder der in der Marktstudie untersuchten Social Media Monitoring Tools. Mehrfachnennungen möglich. (Quelle: Kasper et. al. 2010, S. 14)

Ziel professioneller Social Media Monitoring Lösungen ist es, unternehmensrelevante Inhalte und Trends mit möglichst wenig Aufwand zu identifizieren und darzustellen, um gegebenenfalls geeignete Maßnahmen daraus abzuleiten. Gängige Daten, die erhoben werden sind:

• Quellen – wo findet man relevante Erwähnungen?
• Volumen – wie viele einzelne Beiträge gibt es?
• Zeit – wie entwickelt sich das Thema zeitlich?
• Autoren – wer veröffentlicht Beiträge?
• Inhalte – was wird geschrieben?

Die Analyse der Inhalte - zum Beispiel ihrer Eingruppierung in positiv, negativ oder neutral (Tonalität) - und die Bewertung der Relevanz der einzelnen Beiträge als Funktion aus Themenrelevanz, Bedeutung der Quelle, Beitragsvolumen, Einfluss der Autoren usw., stellt eine große Herausforderung dar. Denn standardisierte Methoden und Vorgehensweisen gibt es in diesem Bereich noch nicht.

Kostenlose Internetdienste

Allein aus Reputationsgründen ist ein kontinuierliches automatisiertes Social Media Monitoring für Unternehmen, über die viel „gesprochen“ wird, heute schon Pflicht. Im B2B und vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen, stellt sich häufig die Frage, ob es denn überhaupt viele und relevante Beiträge zur Marke gibt. Neben einer Google-Recherche kann man sich anhand kostenloser Angebote im Internet ein erstes Bild darüber machen. Vor der endgültigen Entscheidung für kostenlose und gegen kostenpflichtige Tools, gibt es für Unternehmen ein paar wichtige Punkte zu bedenken:

• Freie Angebote sind oft auch frei von Service. Es gibt keinen Ansprechpartner für Fragen bezüglich Funktion und zugrundeliegender Methodik und auch keinen Anspruch auf die Verfügbarkeit des Dienstes.
• Die Funktionen sind meist auf Listendarstellungen und quantitativ/statistische Auswertungen beschränkt. Komplexere Analysen wie zum Beispiel die automatisierte Bestimmung der Tonalität (ist ein Beitrag positiv, negativ oder neutral) wird für die deutsche Sprache bisher nicht kostenlos angeboten.
• Viele dieser Angebote sind Insellösungen, die nur eine Quelle untersuchen. Dienste, die vermeintlich das ganze (Social) Web durchsuchen, konzentrieren sich meist auf amerikanische Webseiten und machen oft nicht transparent, welche Quellen nun enthalten sind und welche nicht. Man muss deswegen gegebenenfalls mehrere solcher Angebote kombinieren, um einen umfassenden Überblick zu bekommen.
• Ergebnisse freier Tools müssen zur Weiterverarbeitung und Archivierung in selbst definierte Strukturen und Formate abgespeichert werden, denn die Ergänzung eigener Kommentare und Bewertungen ist darin meist nicht vorgesehen.
• Auch Workflow-Funktionen wie zum Beispiel das Weiterleiten von Ergebnissen an Kollegen und das anschließende Tracking des Arbeitsprozesses werden von kostenlosen Internetdiensten nicht angeboten.

Die Zeit welche für Einrichtung und Betrieb eines Social Media Monitorings kalkuliert werden muss, darf nicht unterschätzt werden – bei der ausschließlichen Nutzung kostenloser Angebote vervielfacht sich diese sogar.

Über die Marktstudie Social Media Monitoring Tools

Die enthaltenen detaillierten Anbieterprofile wurden mittels eines standardisierten Fragebogens erhoben. Methodisch ergänzt wurde die Untersuchung durch Interviews und Online-Demonstrationen in denen die Angaben stichprobenartig geprüft und hinterfragt wurden.
Die Studie erklärt den allgemeinen Social Media Monitoring Prozess und liefert eine anbieterunabhängige Beschreibung der einzelnen technischen (Analyse-)Funktionen. 
Es wurden nur Anbieter berücksichtigt, die eine eigene Softwarelösung in den Mittelpunkt ihres Social Media Monitorings stellen. Eine detaillierte Erhebung über zusätzliche Beratungsleistungen und Analysen durch den Menschen erfolgte im Rahmen der Studie nicht.
Zielgruppe der Studie sind Führungs- und Fachkräfte aus Unternehmenskommunikation und Marketing, Produkt- und Innovationsmanagement, Service und Vertrieb oder auch IT-Verantwortliche, die den Einsatz von Social Media Monitoring Tools planen oder sich über deren Möglichkeiten informieren möchten.

Die gesamte Fraunhofer Studie zum Download

Die Studie kann nicht nur als Print-Version bestellt, sondern unter folgendem Link auch kostenlos als PDF heruntergeladen, werden:
Studie Fraunhofer IAO - Social Media Monitoring Tools

Harriet Kasper (Competence Center Electronic Business)

Harriet.Kasperiao.fraunhofer.de

Netzwerken, Diskussion und Wissensaustausch unter Kommunikationsprofis stehen im Vordergrund der internationalen Konferenz, die die größte ihrer Art auf der Welt darstellt. Zielgruppe sind Führungskräfte in Marketing und PR. 

Einen Themenschwerpunkt bildet die auf dem letzten Summit festgelegte „Barcelona Declaration of Research Principles“. Die darin enthaltenen Grundsätze werden in Workshops und Diskussionsrunden mit internationalen Spezialisten bearbeitet und weiterentwickelt. Weitere Themen sind die Verankerung von Kommunikations-Controlling und Evaluation im Kommunikationsmanagement, das Einflussverhältnis zwischen traditionellen und digitalen Medien, sowie einheitliche Standards im Bereich Social Media Measurement.

Unter den Referenten finden sich Vertreter aus Wissenschaft und Praxis, wie zum Beispiel Prof. Dr. Donald K. Wright vom College of Communication der Universität Boston, Meenu Handa, Director of Corporate Communications bei Microsoft India und David B Rockland, Partner/CEO bei Ketchum Pleon Change and Global Research. Das Programm mit allen Referenten erhalten Sie hier.   

Einen Rückblick auf den "2nd European Summit on Measurement", besucht von über 200 Teilnehmer aus 33 Ländern, können Sie hier nachlesen. 

Um diese "unbeständige Entwicklung" zu verdeutlichen, arbeitet er sich in chronologischer Abfolge vom Ende des 19. Jahrhunderts bis zur heutigen Zeit vor.

Laut Watson ähnelten PR-Praktiker bis zu den 1970er Jahren noch "Kanonieren, die ein hinter Hügeln gelegenes Ziel bombardierten. Die Kanoniere hatten keine Informationen zu Entfernung oder Richtung, sie haben einfach drauflosgeschossen".

Von den ersten Buchveröffentlichungen in den 1970ern war es für Kommunikations-Controlling und PR-Evaluation ein weiter Weg, bis diese Themenfelder die Bedeutung in Praxis und Wissenschaft erlangten, die ihnen seit den 1990er Jahren zugeschrieben wird.

Die aktuellen Standards im Evaluationsbereich sind nach Watson in der "Barcelona Declaration of Measurement Principles" festgelegt, die auf dem zweiten European Summit of Measurement im letzten Jahr formuliert wurde. Die Deklaration gibt der Erhebung des Outcome den Vorzug gegenüber der Media-Evaluation und weist den Werbeäquivalenzwert als unangemessene Kennzahl für Kommunikationsleistung zurück. Für Watson stellen die Prinzipien eine Benchmark für PR-Arbeit auf der ganzen Welt dar und verdeutlichen, welche Entwicklung die Bereiche Kommunikations-Controlling und Evaluation im letzten Jahrhundert durchgemacht haben. 

Über Tom Watson 

Tom Watson ist Professor für Public Relations an der Media School der Bournemouth University. Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf praxisrelevanten Themen wie Measurement und Evaluation, Reputationsmanagement und Issues Management. Vor seiner Zeit an der Universität war Watson Journalist und PR-Berater in Australien und Großbritannien. 18 Jahre lang führte er eine erfolgreiche PR-Beratungsagentur in Winchester (England). Von 2000 bis 2002 war er Vorsitzender des britischen Berufsverbands Public Relations Consultants Association (PRCA) .

Früheres Video-Interview mit Tom Watson

Zum Thema aktuelle Herausforderungen und zukünftige Entwicklungen im Kommunikations-Controlling sowie den Unterschieden der Herangehensweise in Europa und in den anglo-amerikanischen Ländern haben wir im Juli 2010 mit Professor Tom Watson von der Bournemouth University (Großbritannien) ein Videointerview geführt.
Sehen Sie hier das komplette Interview in unserem YouTube-Kanal „CommControlling“.  

Die Direktbank Cortal Consors wollte deshalb konzernweit eine konsistente, kundenfreundliche und verständliche Sprache einführen. Um Sprachprozesse im Unternehmen zu steuern, galt es Kennzahlen und Werkzeuge an verschiedenen Stufen des Arbeitsprozesses einzusetzen. In Zusammenarbeit mit dem Kommunikationsdienstleister CommunicationLab wurde dafür das TextLab-Verfahren implementiert.  

Das TextLab-Verfahren besteht aus verschiedenen Schritten. Ausgangspunkt war eine Nullmessung bei Cortal Consors, also eine objektive und detaillierte Sprachanalyse, die herausfinden sollte wie verständlich die Kundenunterlagen waren und wo es Verständlichkeitsbarrieren gab. Nach der Identifikation von Stärken und Schwächen der bisherigen Kommunikation wurde eine langfristige Strategie entwickelt, sowie Standards und Regeln eingeführt. Der gesamte Vorgang stellte einen Prozess dar, der nach und nach verschiedene Bereiche der Unternehmenskommunikation beleuchtete.

Die Fallstudie auf communicationcontrolling.de zum Download. 

In der Rubrik "Fallstudien" finden Sie außerdem weitere Best Practices aus der konkreten Unternehmenspraxis.

In seinem neu erschienenen Buch „Markencontrolling. Ein verhaltensorientierter Beitrag zur Rationalitätssicherung einer identitätsorientierten Markenführung.“ stellt Stephan Braun die Handlungen und Entscheidungen des Markenmanagers in den Vordergrund. Er identifiziert potenzielle Rationalitätsdefizite in der strategischen Planung der Markenführung, ergründet deren Ursachen im Handeln der Markenmanager und konzipiert Ziele und Aufgaben eines Markencontrolling, das diese Defizite und Ursachen adressiert. 

Mögliche Rationalitätsdefizite können laut Braun durch Eigeninteressen von Managern und durch „kognitive Beschränkungen“ (S.97) hervorgerufen werden. Während sich in den Eigeninteressen von den Unternehmenszielen abweichende Karriere-, Risiko- und Zeitpräferenzen äußern, zeigen sich kognitive Beschränkungen im Bereich der Wahrnehmungs- und Bewertungsfähigkeit einer Person. 
Um dem Ziel der „Rationalitätssicherung der Markenführung“ (S. 198) gerecht zu werden, sollte das Markencontrolling diesen Ursachen pro-aktiv begegnen. Die Maßnahmen, die Braun dazu vorstellt, zielen einerseits darauf ab, den Handlungsspielraum von Markenmanagern zu verkleinern und Anreize für Zielkongruenz zu schaffen. Andererseits dienen sie dazu, kognitive Beschränkungen abzubauen, indem das Handlungspotenzial und die Handlungssicherheit von Markenmanagern verbessert werden.  

Mit seiner Promotionsschrift bietet Stephan Braun für seine Zielgruppe der Dozenten und Studenten im Bereich Controlling und Marketing eine theoretisch fundierte Lektüre. Führungskräfte in Markenführung und Controlling, die auch zur Zielgruppe gehören und über die wissenschaftliche Darstellung hinaus Praxisbeispiele für die Anwendung im Alltag suchen, werden in diesem Bereich jedoch enttäuscht.

Bibliografische Informationen 

Braun, Stephan (2011): Markencontrolling. Ein verhaltensorientierter Beitrag zur Rationalitätssicherung einer identitätsorientierten Markenführung. Wiesbaden: Gabler.

ISBN: 978-3-8349-2849-8 

Versandkostenfreie Online-Bestellung für 49,95€ bei amazon.de.   

Über den Autor 

Stephan Braun promovierte am Institut für Management und Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management.  

Weitere Links zum Thema

• Methoden der Wertschöpfung: Markenbewertung  

• Interview: „Neuer ISO-Standard zur Markenbewertung“ 

• Publikation: „Markenwertbezogenes Kommunikationscontrolling in Verbindung mit Zielgrößen des Markenwertes“ 

Kostenlose Umfragen erstellen mit der webbasierten Anwendung SurveyMonkey

Was wissen relevante Bezugsgruppen über mein Unternehmen?
Welche Einstellungen und Meinungen haben sie zu meinem Produkt? – Solche Fragen können nur durch Stakeholder-Befragungen beantwortet werden. Mit dem webbasierten Tool SurveyMonkey lassen sich Online-Umfragen erstellen und über verschiedene Kanäle im Internet verbreiten. Die Anwendung liefert dadurch Ergebnisse zur Wirkungsstufe Outcome nach dem DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling von der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und dem Internationalen Controller Verein (ICV).

Schritt 1: Umfragen entwerfen

Nach der kostenlosen Registrierung mit Benutzernamen und Kennwort wird als nächstes der Umfragetitel eingegeben. Daraufhin öffnet sich ein Fenster mit den drei Reitern „Umfrage entwerfen“, „Beantwortungen erfassen“ und „Ergebnisse analysieren“.
Unter dem ersten Reiter lassen sich in der kostenlosen Basis-Version zehn Fragen pro Umfrage erstellen und insgesamt 100 Beantwortungen liefern.
Für das Design der Online-Umfrage liegen 15 Entwürfe vor, aus denen ausgewählt werden kann. Je nach Wunsch können Seiten, auf denen Fragen platziert werden, hinzugefügt oder geteilt werden. Unter Seitenoptionen hat der Nutzer außerdem die Möglichkeit, Seitentitel und Seitenbeschreibungen einzugeben.
Mit der Option „Frage hinzufügen“ kann aus 15 verschiedenen Fragetypen gewählt werden, die von offenen Fragen über Multiple Choice zu Auswahlmatritzen mit einer oder mehreren Antwortmöglichkeiten rangieren. In einem Katalog an Fragebeispielen kann der User sich im Vorhinein mit den Fragetypen vertraut machen.

Ansicht "Umfrage entwerfen" bei SurveyMonkey

Neben der veränderbaren Fragengröße und –platzierung lassen sich auch andere Anpassungen vornehmen. Mit der etwas unglücklich benannten Option „Antwort erzwingen“ zum Beispiel, kann eingestellt werden, dass dem Befragten eine Fehlermeldung angezeigt wird, wenn er eine bestimmte Frage nicht beantwortet hat.
Wird auf eine kostenpflichtige Version upgegraded, lassen sich außerdem Fragelogiken, wie zum Beispiel Filterfragen, hinzufügen. Im gesamten Bearbeitungs- und Aufbauprozess kann die Umfrage in einer Vorschau vorab betrachtet werden.

Schritt 2: Beantwortungen erfassen

Um Beantwortungen zu erfassen, bietet SurveyMonkey vier Möglichkeiten:

• Generierung eines Links, der selbst eingefügt und verschickt wird
• Hochladen eigener E-Mails auf deren Basis SurveyMonkey dann Umfrageeinladungen verschickt
• Einbettung der Umfrage auf der eigenen Website oder in einem Pop-Up Fenster
• Einstellen der Umfrage bei Facebook

Schritt 3: Ergebnisse analysieren

Bei der Analyse der Ergebnisse zeigen sich in der kostenlosen Version gegenüber den kostenpflichtigen die größten Einschränkungen. In der Basis-Version können neben der Anzahl beantworteter und übersprungener Fragen die Beantwortungen in Prozent, sowie die absolute Anzahl der Beantwortungen pro Ausprägung angezeigt werden.

Ansicht "Umfrageergebnisse analysieren"

Die Erstellung von Grafiken, das Herunterladen von Ergebnissen, das Exportieren der Daten in andere Programme und zusätzliche Optionen der Ergebnisanalyse sind auf die kostenpflichtigen Versionen SurveyMonkey Plus, Gold und Platinum beschränkt.

Bewertung – Ein benutzerfreundliches Tool für kleine Umfragen und „Einsteiger“

SurveyMonkey punktet vor allem in den Bereichen Benutzerfreundlichkeit, Übersichtlichkeit und Anpassungsfähigkeit. Die Bedienung erfolgt aufgrund der klaren und einfachen Struktur weitgehend intuitiv. Bei möglichen auftretenden Fragen hilft ein Lernprogramm, das wie die Windows Hilfe aufgebaut ist. Auch in der kostenlosen Version bietet SurveyMonkey viele Möglichkeiten, die Umfrage den eigenen Bedürfnissen anzupassen. Dies bezieht sich zum Beispiel auf das Aussehen des Fragebogens, die unterschiedlichen Fragetypen, die Anordnung der Antwortoptionen und das Einfügen des offenen Antwortfeldes „Sonstiges“.
Durch die Begrenzung auf zehn Fragen pro Fragebogen und 100 ausgefüllte Fragebögen ist SurveyMonkey jedoch nur für kleine Umfragen geeignet, die schnell und unkompliziert erstellt werden sollen. Die größte Schwäche des Tools besteht in der geringen Verarbeitungsmöglichkeit der Ergebnisse, was zum Beispiel die Übertragung der Daten per Hand in Excel notwendig macht. Auch Grafiken müssten vom Nutzer in einem anderen Programm selbst erstellt werden.
Was SurveyMonkey fehlt, beinhaltet zum Beispiel die kostenlose Software limesurvey. Sie bietet unter anderem eine unbegrenzte Anzahl an Umfragen und Teilnehmern, sowie eine integrierte statistische Auswertfunktion mit graphischer Darstellung der Ergebnisse. Aufgrund der komplizierten Bedienung ist limesurvey jedoch nur für Nutzer zu empfehlen, die Zeit zur Einarbeitung investieren können.

Innerhalb von "Fünf Minuten" erklärt Dr. Storck, warum er sich mit strategischem Kommunikations-Controlling und Evaluation beschäftigt, was er unter Kommunikations-Controlling versteht, wie dessen Ergebnisse dem jeweiligen Vorgesetzten vermittelt werden können und wie ein sinnvoller ROI gemessen werden kann.

Das Interview können Sie hier lesen.

Einen Schwerpunkt bildete das Thema Social Media. Ebenso, wie sich professionelle Kommunikatoren seit einiger Zeit damit beschäftigen, wie sich der Medienwandel auf Ihre Arbeit auswirkt, tun dies auch Online-(Markt-)forscher. Deshalb zog sich die Frage nach Veränderungen und Potenzialen, die durch Social Media entstehen, durch die gesamte Veranstaltung.
Über Social Media wie Facebook und Twitter äußern sich immer mehr Menschen online zu unterschiedlichen Themen. Dadurch werden Meinungen sichtbar, die bislang nur durch klassische Marktforschungsmethoden - allen voran die Befragung - ermittelt werden konnten.  

Aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, wurde auf der Konferenz eines deutlich: Die Erforschung von Social Media-Inhalten eröffnet neue Möglichkeiten für die persönliche und professionelle Kommunikation und die Erforschung menschlicher Einstellungs- und Handlungsmuster. Allerdings werden nach Einschätzung der Teilnehmer altbekannte Methoden dadurch nicht ersetzt, sondern ergänzt und ihre Nachteile ausgeglichen.

Für das Thema Social Media-Measurement sind die Ergebnisse einiger Studien interessant, die die Auswirkungen von Social Media auf unterschiedliche Kommunikationsziele darstellen:

• bessere Reputation = höherer Verkaufspreis: Eine Studie des Niederländers Marcin Bober (Eindhoven University of Technology) zeigt beispielsweise, dass die positive Reputation der Verkäufer auf ebay direkte Auswirkungen auf die Zahlungsbereitschaft der Kunden hat. Nach seinen Erkenntnissen zahlen Käufer bis zu 40 Prozent mehr für ein Produkt, wenn der Käufer positive Kundenbewertungen erhält.
• emotional-persönliche Darstellung = erfolgreichere Gesundheitskommunikation: Im Bereich der Gesundheitskommunikation hat German Neubaum von der Universität Duisburg-Essen festgestellt, dass HIV-Prävention mit denselben Inhalten wirksamer ist, wenn sie emotional und Personen-zentriert als Weblog präsentiert werden und nicht als klassische Website.
• Facebook-Kommunikation = Steigerung der Markensympathie: Matthias Busse vom Marktforschungsinstitut result untersuchte die Auswirkungen der Kommunikation über die Facebook-Fanpage der Biermarke Veltins auf die Wahrnehmung der Marke. Dabei stellte er deutliche Auswirkungen auf die Sympathie für die Marke und einen leichten Zuwachs der Kaufbereitschaft fest. Auf die Marken-Affinität hatte die Facebook-Kommunikation keine merklichen Auswirkungen.
• Social Media = erfolgreiches Instrument in der Krisenkommunikation: Social Media-Kommunikation eignet sich zudem als Krisenkommunikationsinstrument, wie die Doktorandinnen Anne Linke (Universität Leipzig) und Baiba Abelniece (University of Jyväskylä) anhand der Kommunikation zweier Luftfahrtunternehmen während der Aschewolke im April 2010 zeigten.

Aus methodischer Sicht liegen die Chancen der Analyse von Social Media-Inhalten im Wesentlichen in der Schnelligkeit der Information, der vergleichsweise preisgünstigen Datenbeschaffung und in der Möglichkeit, bessere Einblicke in das Verbraucherverhalten zu erlangen:   

• Social Media-Forschung als gute Ergänzung der klassischen Marktforschung: Einige Studien zeigen, dass Social Media-Analysen teilweise bessere Ergebnisse liefern als Befragungen. Einige Beispiele demonstrierten solche Substitutionen, z.B. die Vorhersage von politischen Meinungen durch die Analyse von Twitter-Daten (Carnegie Mellon Studie) oder die Erklärung und Vorhersage von Konsumentenverhalten (Bischof/Ahlers). Großes Problem der Social Media-Forschung ist allerdings die mangelnde Repräsentativität der Ergebnisse und das Fehlen demographischer und soziokultureller Informationen. Deshalb wird sie derzeit insgesamt auch eher als Ergänzung klassischer Markforschungsergebnisse gesehen, nicht als Substitut.
• Textmining zur schnellen Analyse großer Mengen an Social Media-Content:  An unterschiedlichen Stellen wurde im Rahmen der Konferenz auf automatische Analysen von Social Media-Inhalten verwiesen oder Ergebnisse solcher Analysen vorgestellt. Das Babyartikel-Unternehmen MAM gewann beispielsweise den “Best-Practice-Award” für ein automatisiertes Facebook-Monitoring-Tool, das mit Open-Source-Programmen  in Kooperation mit der Wirtschaftsuniversität Wien erstellt wurde. Eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen und Schwierigkeiten automatischer Textanalyseverfahren fand auf der Konferenz allerdings nicht statt.

Best Practice Award: v.l.n.r. Jurymitglied Thorsten Müller (WDR), Best Practice Award Gewinner Andreas Woppmann (MAM Babyartikel GmbH) und Karl Ledermüller (Wirtschaftsuniversität Wien), Jurymitglied Sabine Menzel (Henkel) und Juryvorsitzender Herbert Höckel (mo’web)

Fazit

“Social Media - from hype to game changer?” war die Fragestellung der Abschlussdiskussion. Diese führte zusammen, was in vielen Vorträgen immer wieder anklang: Es gibt viele Chancen durch Social Media, sie verändern bestehende Systeme aber nicht grundlegend. Prinzipiell scheint das Thema langsam auf einem unaufgeregten und sachlichen Level betrachtet zu werden, das jegliche Form von Hype, Hysterie, Missionierung oder Bedrohungsszenarien hinter sich lässt. Gerade an den Universitäten werden derzeit Grundlagen erforscht und systematisiert, um das Phänomen Social Media und das Verhalten von Menschen in und mit Social Media besser zu verstehen. Interessant sind die unterschiedlichen Disziplinen aus Wissenschaft und Praxis, die an diesem Thema arbeiten, sowie die verschiedenen Methodiken, mit denen der Wandel erforscht wird.
Bislang haben die empirischen Studien allerdings meist beispielhaften Charakter und sind nicht verallgemeinerbar. Langzeitstudien liegen noch nicht vor und sind schwierig durchzuführen. Das Verstehen des Wandels und die Ableitung notwendiger Entscheidungen im Unternehmensalltag werden durch diese Fortschritte gestützt, die Ergebnisse sind aber häufig noch nicht abschließend belastbar. Schön für die GOR, denn das Thema wird sie noch viele Jahre begleiten können.